الأحد، 20 نوفمبر 2022
مقال المزاوجة بين السياسة والاقتصاد
مقال رائع وتحليلي الأكثر مشاهدة في الصحافة السعودية :
https://makkahnewspaper.com/article/1576862
الأربعاء، 23 نوفمبر 2016
فوائد من كتاب ( تحدث مثل الرابحين )
هذا الكتاب جميل ومفيد جدا” في التواصل الفعال بين الناس،وهو يحتو ي على 21 قاعدة بسيطة لتحقيق النجاح في التواصل اليومي، ومؤلفه هو ستيف ناكاموتو Steve Nakamoto وهو محاضر سابق بمعهد ديل كارنيجي وشركاه للتواصل والعلاقات الإنسانية،ومدرب البرمجة اللغوية العصبية للتطوير الشخصي لدى مؤسسة أنتوني روبنز ذات الشهرة العالمية في مجال التحفيز وتطوير الأداء.
وقد عمل المؤلف لسنوات عدة كمرشد سياحي وقد افادته كثيرا” هذه الخبرة ،قبل أن يؤلف كتابه الأول (الرجال مثل السمك،كل ما تريدين معرفته حول إصطياد الرجال) ،وقد تلقى بسببه عدة جوائز جعلته مطلوبا” لدى برامج الإذاعة والتلفاز،وقد ظهر ستيف في أكثر من 200 لقاء إذاعي وتلفزيوني،وأخيرا”أصبح مستشار علاقات في المنتدى الشهير Ask Mr.Answer Man بموقع iVillage.com .
نعلم جميعا” أن الهدف من التواصل هو توصيل رسالتنا للآخرين بوضوح وجلاء ،ومع ذلك يتطلب الأمر جهدا” من الجانبين،المرسل والمستقبل.وعلينا الإنتباه والحذر من الرسائل الخاطئة التي تحملها محادثاتنا،فربما تسببت في سوء تفسير أو أحدثت إضطرابا”أو تسببت في جهود ضائعة،وقد يحدث الإنهيار تماما عندما لا يتصل المرسل والمستقبل بفاعلية.
يتحدث المؤلف في هذا الكتاب عن الحديث الخاص والذي يعني به الإستخدام الفعال لمهارات المحادثة اليومية،والذي يمكنه تطويرها بالتحدث بطريقة فعالة مع أصدقائه،وأفراد عائلاته،وزملاء العمل،والشركاء في العمل،والحديث الخاص هو السر الحقيقي وراء قوتك الخاصة اللازمة للنجاح والسعادة،إنه القدرة على التعامل على المستوى الشخصي من خلال الحديث الخاص الفعال،والذي يحرر الطاقة والجمال الموجودين لدى كل فرد منا لينطلق للعالم ويؤدي به إلى الإستمتاع و التقدير والإحترام.
أرجو أن تستمتعوا بالقواعد ال21 البسيطة التي سأعرضها بإختصار على ثلاث حلقات إن شاء الله، وأود ان أختم هذه المقدمة عن هذا الكتاب الرائع بمقولة للمعالجة النفسية الشهيرةفيرجينيا ساتير (1916-1988 ) والتي قالت: **منذ بدء الخليقة، يعد التواصل أكبر عامل يحدد نوعية العلاقات التي يصنعها الإنسان مع الآخرين،ويحدد أيضا”ما يحدث له في العالم المحيط به**
http://www.bilal4success.net/%D9%85%D9%84%D8%AE%D8%B5-%D9%83%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AA%D8%AD%D8%AF%D8%AB-%D9%85%D8%AB%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%AD%D9%8A%D9%86-%D8%AC1/
ملخص كتاب السر
ملخص كتاب السر
كتاب السر يتكلم باختصار عن قانون الجذب ,أي أن ما تجذبه إليك هو ما تحصل عليه, أو باختصار أفضل كما قال رسول الله عليه أفضل الصلاة و التسليم (والتفائل خير) والحكمة التي تقول (تفاءلوا بالخير تجدوه) ,و الذي يعتقد البعض بأنه حديث و لكن معناه صحيح عن النبي عليه أفضل الصلاة و السلام ويمكن الرجوع لموقع ابن باز على هذه الوصلة لمراجعة الخبر , كما و قد نهانا عليه أفضل الصلاة و التسليم عن التطير ( التشاؤم ) و هو محرم في ديننا الإسلامي – اقصد التشاؤم – , إذا قانون الجذب يعتمد اعتمادا كليا على جذبك لما تفكر به فيحصل لك سواء كانت السعادة أو الغنى أو حتى المرض و البؤس , و ففي الصحيحين وغيرهما من حديث أبي هريرة رضي الله عنه قال: قال النبي صلى الله عليه وسلم: يقول الله تعالى: أنا عند ظن عبدي بي. وفي رواية: فليظن بي ما شاء. والله أعلم.
إضافة جديدة على الموضوع: على ما يبدوا أن في الكتاب الكثير مما يخلف العقيدة و لأنه ينفي وجود ما يسمى بالقضاء و القدر , و هذا المعنى الحرفي إلا أني لم افهمه كذلك بل فهمته بأني رغبتي في شيء ما تعطيني دافعا أقوى و استغلالا اكبر للفرص التي من حولي و التي تحقق هذه الرغبة و للرجوع حول الموضوع فقد قام الشيخ \ عبد الله العجيري بتأليف كتاب أسماه خرافة السر و يمكن الحصول على نسخة مجانية قابلة للتحميل من هذه الوصلة
تبدءا الكاتبة في شرح مدى بؤسها في حياتها, إلى أن قامت ابنتها بإهدائها كتاب يتحدث عن قانون الجذب ,و بعد قرأته ,قامت بالبحث عن مدى صحة هذا القانون , و تفاجئت بعدد الناس الذين علموا به على مر العصور , و قد كانوا أناس فاعلين و مشهورين و مازال التاريخ يذكرهم.
بعد أن قامت الكاتبة بعمل البحث المستفيض , بدئت بمقابلة بعض الشخصيات التي تؤمن بهذا القانون و بدئت في الإعداد لفيلم أسمته السر , و قد كانت مقدمة الفيلم جميلة , حيث تحكي عن شخص في العصور القديمة , يكتشف كتاب و يأتي حرس الإمبراطور ليمسكوا به لكي يتم إخفاء السر عن العامة – قانون الجذب – و بدئت فيما بعد في عمل مقابلات مع الكثير من الشخصيات التي تحدثت أو تؤمن بهذا القانون.
سر نجاح كتاب و فيلم السر ,هو التسويق الجيد , و كذلك مقابلة المذيعة الأمريكية المشهورة أوبرا وبنفري مع الكاتبة , و عمل عرض للكتاب في برنامجها التلفزيوني , مما جعل الفيلم يلقى نجاحا أوسع و تحويله إلى كتاب مطبوع
الكتاب لا يحتوي على الكثير لتلخيصه , سوى تكرار مقولات المهتمين لتأكيد مفهوم قانون الجذب , و الذي كنت أفكر بكتابة كتيب عنه بدوري , إلا أن كثرة الكتب التي قامت على هذا المبدأ أصبحت كثيرة في هذه الأيام , مما جعلني و بدوري أحاول إيجاد فكرة أفضل في كتابته , لم أجدها حتى الآن.
و لأضع بين أيديكم مقالة رائعة للأستاذ كريم الشاذلي كتبها مؤخرا عن قانون الجذب بعنوان (هيئ مكانا لسيارتك المرسيدس ؟)
اقتباس من المقالة ( أبغض المثالية المفرطة ، وأحب الواقعية التي تشعرني باحترام من يخاطبني لعقلي وإدراكي !.
من هذا المنطلق دعني أطلب منك يا صديقي أن تبدأ في البحث عن مكان مناسب لوضع سيارتك المرسيدس التي ستشتريها يوما ما ..!
لماذا تظنني مازحا ، أو واهما ، أو أحلق في الخيال ..
ما أود إيصاله لك في هذه الفقرة أن أحلامك الكبيرة يجب أن تنظر إليها بأهمية كبيرة ، وتراها شيء لا يحتاج سوى إلى ( بعض الوقت ) .
لمايكل أنجلو الرسام العبقري عبارة رائعة تقول : الخطر الأعظم بالنسبة لمعظم البشر ليس في أن يكون هدفنا كبيرا عاليا لدرجة صعوبة تحقيقه ، وإنما في أن يكونا بسيطا متواضعا سهل تحقيقه ! .
نعم الخطر أن نرضى بالأحلام والأهداف المتواضعة ، بالرغم من أن قدرة معظمنا كبيرة ، ونستطيع بقليل أو كثير من الجهد أن نحقق ما ظنناه يوما ما شيء خيالي غير قابل للتحقيق . ) يمكنك قرأة المقال الأصلي كاملا على هذه الوصلة
بالنهاية قد نبهني صديق إلى أن هناك بعض الاعتقادات الدينية الخاطئة في الفيلم أو الكتاب قد تصل إلى حد الإلحاد أو بأنه لا وجود للقضاء و قدر و لكن لم أجد هذا المفهوم بدوري إلا وانه و من الواجب علي أن انصح بأن يأخذ الإنسان العاقل ما يفيد و يترك ما هو غيره من أي كتاب كان.
و لا ننسى أن خاتم الأنبياء و معلم البشرية قد نورنا بقوله ( تفاءلوا بالخير تجدوه ) وهو قانون الجذب بعينه
المصدر :http://www.badwi.com/blog/?p=125
ملخص كتاب ( كن الافضل في الامور الاكثر اهمية )
” كن الأفضل في الأمور الأكثر أهمية ” لمؤلفه جوي كولواي (تتوفر الترجمة العربية في مكتبة جرير والعنوان الانجليزي للكتاب هو Be the best at what matters most) ووجده مهما، ليس فقط علي مستوى الأعمال بل الحياة أيضا، فكل فرد منا له حياة مليئة بالتفاصيل والأولويات، والوقت يمر سريعا بدون إنجازات كبيرة حيث يخبرنا المؤلف أن «الناجحون ليسوا من يفعلون معظم الأشياء – بل من يفعلون الأشياء المهمة» وعليه فإن شعورك بالضغط العصبي يقع لك عندما لا تركز علي ما يجب عليك التركيز عليه. ما يلي هو تلخيص لأهم ما وجده ضياء في هذا الكتاب.
الأهم – ما هو، وكيف تبدأ به
من المأثور عن العبقري ألبرت أينشتاين قوله: “إذا كانت لدي ساعة واحدة لإنقاذ العالم، فسأقضي خمسة وخمسين دقيقة في تحديد المشكلة و خمسة في إيجاد الحل.” إذا الأساس هو تحديد ما هو أهم شيء بالنسبة لك حتى تركز عليه ويكون هو الأمر الرئيس. إذا المجهود الكبير يأتي في إعمال العقل لتحديد ماهية الأشياء المهمة، فهل هذا الأمر صعب التحقيق؟ يقول ستيف جوبز: ” يتطلب الأمر الكثير من العمل الشاق لكي يصبح تفكيرك صافيا بما يكفي لجعل الأمور بسيطة. ”
قصة مطعم خالد – مع تصرف
دعوني أسرد عليكم هذه القصة الواقعية – مع تصرف، خالد شاب مصري مجتهد، قرر افتتاح مطعم في أفريقيا و كان هدفه إبهار الأفارقة بالأكلات الشرقية والحلويات أيضا، واجتهد أكثر في تطوير قسم المخبوزات وأقام حفل افتتاح ودعى له أصحاب محال تجارية قريبة من المطعم، واستأجر فرقة استعراضية أفريقية قدمت عروضا ممتعة، وأطلق حملة تسويقية علي مواقع التواصل الاجتماعي حتى نجح خالد في إبهار المدعوين لكن بعد فترة وجد أنه يخسر بشكل مستمر، فكل ما سبق ركز علي شيء مهم بالنسبة لخالد وهو أن يكون الأفضل في إبهار المستهلك الإفريقي فهل هذا هو المهم أم الربح؟
بعدها قرر خالد التركيز علي الأمور الأكثر أهمية وهي تقديم أطباق تناسب الذوق الإفريقي بجودة أفضل من المنافسين لتحقيق أرباح، فقط لا غير. بدأ خالد يركز علي حسن انتقاء الخضروات واللحوم الطازجة والعناية باختيار فريق العمل و الجودة وخفض تكاليف تصنيع الحلويات الشرقية واستبدالها بعصائر طازجة كما يعتاد الأفارقة وهو الآن مشغول بافتتاح فرعه الثالث.
عند السعي لتحقيق كل شىء يتم تجاهل الأمور المهمة
تحديد الأشياء الأكثر أهمية في عملك أو في حياتك يتطلب إعمال التفكير، كما يجب أن يكون لك شغف بهذه الأعمال شديدة الأهمية، واعلم أن المقاس الواحد لا يناسب الجميع.
كيف تفوز الشركات صاحبة العلامات التجارية؟
أمازون تركز علي: سهولة اجراء المعاملات التجارية.
كوكا كولا: التواجد في كل مكان بمنتجات محددة
ابل: منتجات مبتكرة سهلة الاستخدام مع توفر متاجر بيع منتشرة.
ستاربكس: مجموعة متنوعة من منتجات القهوة.
مجدسوفت: مساعدة عملائها حول العالم لاستغلال التطور التكنولوجي.
قاعدة الثلاثة في تسعين يوما
ما الأمور الثلاثة التي يتعين عليك القيام بها أو تحسينها خلال التسعين يوما القادمة؟ يخبرنا المؤلف أن العديد من الشركات انتهجت قاعدة الثلاثة في تسعين يوما وكانت النتائج رائعة، وهي تقوم على التالي:
- حدد أكثر ثلاثة أمور أهمية لشركتك أو عملك
- حدد المسئول عن كل أمر
- حدد طريقة لقياس نجاحك في تنفيذ تلك الأمور
- ضع جدول زمني لكل أمر منها
- حدد مكافأة عند نجاح المسئول في تنفيذ المطلوب منه (أعلمه بها قبل بداية تحمله تلك المسئولية لتكون دافعا وحافزا له)
في الختام
انتهي تلخيصي الموجز للكتاب والآن أوجه كلامي لقراء المدونة، نعم هناك ظروف اقتصادية صعبة في أغلب بلادنا، وقد تلقيت اتصالات من أصدقاء يعملون في الخليج يبدون تخوفهم من تغير أوضاعهم المستقرة منذ سنين وأقول لهم ابحثوا عن الفرصة المستترة وراء تلك الازمة. بادئ الأمر تأكد أن الله لا يقدر إلا خيرا، ثم اكتب الأمور الأكثر أهمية لك، وابدأ كل يوم خطوة لتحسين تلك الامور. وأما الاستسلام واليأس واللوم فلن يحقق أي شيء، ولذا بادر من اليوم وتأكد أنك ستجني الخير غدا بإذن الله.
الآن، كيف استفدت أنا كضياء الدين من كتاب الأفضل ؟
بدأت أركز علي العميل أكثر، فبعض الأسواق تهتم بالسعر أكثر من الجودة مثل السوق المصري الذي يأخذ من فيتنام أكثر من 5 آلاف طن فلفل أسود سنويا، 90% منها جودة درجة ثانية (الجودة الأقل تكلف أقل)، ولذا فليس من الحكمة أن أقدم له الأفضل ذا الجودة العالية وأقول للعميل المصري أن هذا الفلفل مختلف عن الفيتنامي، بل أقدم له أكثر من درجة جودة بأسعار مختلفة وأترك العميل يختار ما يناسبه، مع متابعة أسعار فيتنام يوما بيوم.
أما سوق الخليج فتهتم بالجودة والتعبئة والشكل النهائي، فمثلا القرنفل يأتي من اندونيسيا وجزر القمر، لكن جزر القمر لا يتوفر لديهم تعبئة جيدة، ولذا يمكن تصنيع عبوات تعبئة مبهرة في مصر ثم إرسالها إلى أفريقيا للتعبئة ثم بيعها في الخليج، ومن يفكر في بناء مصنع تعبئة فاخرة في أفريقيا فسيكون ذلك استثمارا جيد جدا.
أيضا من الأمور الأكثر أهمية التي تنبهت لها بعد قراءة الكتاب فهو أن الأفارقة شعب طيب يستحق الدعم، وليس من العدل النظر لهم على أنهم عمالة منخفضة الأجر، وأنا انظر إليهم على أنهم شركائي في كل خطوة وفي كل نجاح وهم ضمن أولوياتي.
المصدر : http://www.shabayek.com/blog/2016/10/18/%D9%85%D9%84%D8%AE%D8%B5-%D9%83%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%83%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%81%D8%B6%D9%84-%D9%81%D9%8A-%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%85%D9%88%D8%B1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%87%D9%85%D8%A9/
الثلاثاء، 22 نوفمبر 2016
ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)
ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)
المقدمة
الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
المبحث الاول: اسباب ظهورها
المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
الفصل الرابع :الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
الفصل الخامس قائمة القضايا المرشحة للتطوير
المقدمة
تطورت النظرة للموارد البشرية تطورا كبيرا في السنوات العشرينالماضية . فبعد أن كان دور إدارة الموارد البشرية تنفيذيا تقليديا يتركز في استصدارقرارات التعيين والترقية والنقل والأجور والتأمينات الاجتماعية ، تطور الدور كثيرا . ففي إطار الدور المعاصر لإدارة الموارد البشرية أخذت هذه الإدارة دورها كمستشارللإدارة العليا في مجال الموارد البشرية وشريك لها في تصميم استراتيجيات المنظمةشاملة استراتيجيات الموارد البشرية وأصبحت مصممة وليس مجرد منفذة لسياسات المواردالبشرية . وتطورت هذه السياسات لتشمل اتجاهات جديدة معاصرة لم تكن موجودة من قبل
جذور إدارة الموارد البشرية برزت في الولايات المتحدة الأمريكية . فمنذ بداية السبعينيات ميلادية برز مفهوم إدارة الموارد البشرية كبديل لإدارة الأفراد. وتحول الاهتمام بمحتوى إدارة الأفراد بمفهومها التقليدي والذي يركز الاهتمام على الاستقطاب التدريب المكافآت وإدارة القوى العاملة لمفهوم حديث يهتم بموضوعات تتعلق بإدارة ثقافة المنظمة، تصميم هياكل المنظمة، تحليل العوامل التي تؤثر على الموارد البشرية في المستقبل وتزويد المنظمة بمجموعة من الكفاءات المناسبة. لقد تولد اعتقاد بأن إدارة الأفراد تفتقر للدور الإستراتيجي لأدائها أدوار ذات طابع أدارى (Legge, 1978 ). وتحول الاهتمام التقليدي بإدارة الأفراد والتي تهتم بالأمور الإجرائية في تسيير شئون العاملين لمفهوم أكثر حداثة وشمولا يهتم بالعنصر البشرى. ولتفادى تلك المشكلة كان لابد أن تشارك إدارة الموارد البشرية بفاعلية أكبر في الأمور ذات الطابع الإستراتيجي.
الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
لقد اختلفت وجهات نظر المديرين في الحياة العملية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية ويمكن التمييز بين وجهتي نظر أساسيتين هما: أ: وجهة النظر التقليدية يرى بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشأة وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية من أمثلتها حفظ المعلومات على العاملين في ملفات وسجلات معينة ومتابعة النواحي المتعلقة بالعاملين مثل ضبك أوقات الحضور والانصراف والانجازات والترقيات ويبدو أن إدارة الموارد البشرية لم تخص بالاهتمام هؤلاء المديرين ، حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على كفاءة ونجاح المنشأة وقد انعكس ذلك على الدور الذي به مدير إدارة الموارد البشرية ، وكذلك على الوضع التنظيمي لهذه الإدارة.(1) ب: وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين أو إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشاة وهي لا تقل أهمية عن باقي الوظائف الأخرى : كالتسويق والإنتاج والمالية وكذلك لأهمية العنصر البشري وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشأة ، وكذلك اتسع مفهوم إدارة الموارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسية من أهمها تحليل وتوصيف الوظائف ، تخطيط الموارد البشرية ، جذب واستقطاب الموارد البشرية ، تحفيز الموارد البشرية ، تنمية وتدريب الموارد البشرية ، بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشؤون الموارد البشرية في المنشأة.(2) [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG]
(1) ،(2) عبد الباقي ،صلاح الدين: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ، 1999 ص 15.
المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
التعريف الأول هي الإدارة التي تؤمن بان الأفراد العاملين في مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم باستمرار لضمان نجاحهم ونجاح العامة. (3) التعريف الثاني:إدارة الموارد البشرية هي سلسلة القرارات الخاصة بالعلاقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة والعاملين فيها.(4) التعريف الثالث: يعرف فرانراش إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية العاملة في المؤسسة. التعريف الرابع:يعرف فيليبو إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG]
(3)حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان ، ط 2002 ، ص18. (4)أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط 2004 ، ص26
الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
المبحث الاول: اسباب ظهورها
1- التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعد على ظهور التنظيمات العالمية ، وبدأت نظهر المشاكل والصعوبات والصراعات بين الإدارة والموارد البشرية وحاولت الغدارة استخدام بعض الأساليب لمواجهة هذه المشاكل ولكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة تراعي الموارد البشرية وتعالج مشاكلها . 2- التوسع الكبير في التعليم وفرض الثقافة العامة أمام الموارد البشرية أدى إلى زيادة وعي القوى العاملة نتيجة ارتفاع مستواهم التعليمي والثقافي وتطلب الأمر وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة أكثر للتعامل مع هذه النوعيات الحديثة من الموارد البشرية. 3- زيادة التدخل الحكومي في علاقات العمل بين العمال وأصحاب الأعمال عن طريق إصدار القوانين حتى لا تقع المنشأة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم التزامها بهذه القوانين . 4- ظهور النقابات والتنظيمات العالمية التي تدافع لاعن الموارد البشرية وتطلب المر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة والمنظمات العالمية من ثم كانت أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق جو من التعاون الفعال بين الإدارة والمنظمات العالمية وإعادة سياسات جديدة للعلاقات الصناعية . 5- تشريع العمل الذي ظهر هو الآخر والتزامات المؤسسة في ميادين الإعلام والمشاركة وتسيير التشاور بمعنى آخر الديمقراطية لجدارة. [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif[/IMG]
المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
عادة ما يتم تجميع نشاطات إدارة الأفراد في وحدة تنظيمية واحدة يطلق عليها أحيانا الإدارة الإدارية ، في البداية يمكن القول أنها وظيفة تضمن أو تؤمن مجموع النشاطات التي تضع تحت تصرف المؤسسة العناصر البشرية الضرورية عدديا ونوعيا أي كما وكيفا لتكون في خدمتها ، وعلى مر العقود الزمنية الأخيرة نجد أن الوظيفة قد تميزت بتطورين إثمين إلى حد ما التطور الأول أدى على التطور الثاني . • التطور الأول: كان فيما يتعلق بإصلاح المستعمل في المنظمات من أجل الإشارة والتدليل على مسئول وظيفة تسيير الموظفين أو الأفراد وهذا المصطلح إلى حد ما ، وحسب التسلسل الزمني أخذ الأشكال التالية: - رئيس الموظفين - مدير الأفراد - مدير الشؤون الاجتماعية - مدير الموارد البشرية كتوصيف للدور الذي غالبا ما كانت تعهد به إدارة الموارد البشرية هذه الأخيرة التي يرمز لها بالرمز DRH فالمسير أو المدير من المستوى العالي يمكن له أن يبحث في أوج حاجات المنظمة وكذلك طموحات الأفراد غير أن هذا التصنيف مختصر وذلك لأن هناك رؤساء مستخدمين يمكن أن يتورطوا في المسائل الإنسانية والسبب هو بيروقراطية البعض منهم . • التطور الثاني: لقد حصل في محتوى أو تنظيم وظيفة ادارة الأفراد نفسها خاصة أهدافها وغاياتها وسياساتها تطور واسع بفضل بعض الدراسات . ولكن تجاهل بعض المفكرين وعلماء التسيير والإدارة ما ظهر منها بعد الثورة الصناعية وتخصيص نظام المصنع وبروز دور المنضمين والمسيرين لذلك كله برزت الحاجة إلى علم وممارسات مستقلة للموارد البشرية عندما بدأت علاقات العمل والعاملين في التعقيد وظهر ذلك جليا بعد الثورة الصناعية وظهور الآلات والمجتمعات. وهذه لمحة سريعة عن محتوى إدارة الأفراد وتسيير الموارد البشرية - الثورة الصناعية - ظهور الحركات العالمية و الاتحادات والنقابات. - ظهور إدارة الأفكار العلمية . - ظهور حركة العلاقات الإنسانية - بداية ظهور بعض ممارسات الأفراد -بداية ظهور بعض المتخصصين في تسيير الموارد البشرية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]
نفس المرجع السابق ص 35
المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif[/IMG]أ : أهمية إدارة الموارد البشرية تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي: - تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة و هم الأفراد - لا توجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية - تقوم بتطوير مهارات الأفراد العاملين بالمؤسسة - تصنع الخطط المناسبة للتدريب. - تقوم بدراسة مشاكل الأفراد ومعالجتها. - تختار الأفراد المناسبين لشغل الوظائف. ب: أهداف إدارة الموارد البشرية هناك نوعين من الأهداف هما المشاركة والفعالية. 1- المشاركة : وتتمثل فيما يلي • استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة • التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث يرغب طالبي العمل في الانضمام إلى المنظمة. • الاحتفاظ بالأفراد الناجحين في عمليات الاختيار. • استقرار اليد العاملة في المنظمة.(5)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]
(5) عدون ،ناصر: اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر ، ص236 2- الفعالية : وهي جعل القوى العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة وهي مرتبطة بعدة عوامل منها: • تحفيز الأفراد • تطوير قدراتهم ومهاراتهم • مدهم بمهارات جديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك. • مساعدتهم على التواصل إلى الأداء المرغوب فيه.
المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
أ: الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية أ-1: الوظائف الأولى لإدارة الموارد البشرية وتتمثل فيما يلي : الاختيار والتعيين: وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم من خلال طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصية وذلك لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب - تخطيط القوى العاملة: تعني تحديد احتياجات المنظمة من أنواع وأعداد العاملين ويتطلب هذا تحديد طلب المؤسسة من العاملين وتحديد ما هو معروف ومتاح منها والمقارنة بينها لتحديد صافي العجز والزيادة في القوى العاملة للمؤسسة - تحليل العمل: وتعني هذه الوظيفة التعرف على الأنشطة والمهام المكونة للوظيفة وتحديد المسؤوليات الملقاة على عاتقها وتصمم الوظيفة بشكل مناسب وتحديد مواصفات من يشغلها. - تصميم هيكل الجور: وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة والأهمية النسبية لكل وظيفة وتحديد أجرها وتحديد الدرجات الأجرية للوظائف كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام الأجور حتى يتم ضمان مقابل للقيم والهيئات المختلفة للوظائف المختلفة. أ-2: الوظائف الثانية أي الوظائف التي تأتي بعد تحسين الفرد في عمله – تصميم أنظمة الحوافز: وتعني منح مقابل عادل للأداء المتميز ويمكن تحفيز العاملين على أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وأيضا هناك حوافز على آداء المنظمة ككل. - تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين: تهتم المؤسسة بمنح عامليها كمزايا معينة مثل المعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والبطالة كما تهتم المنظمات بتقسيم خدمات للعاملين في شكل خدمات مالية واجتماعية رياضية وقانونية وقد تمتد إلى الإسكان والمواصلات وغيرها.(6) - تقييم الأداء: تهتم كل مؤسسة تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خلال أساليب معينة وغالبا ما تقوم بتقسيم الرؤساء المباشرين بهدف التعرف على الكفاءة العامة للعاملين وبغرض التعرف على أوجه التطور في الأداء.[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif[/IMG] (6) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولى الاسكندرية ص 50. - التدريب: تمارس المؤسسة أنشطة التدريب بعرض رفع كفاءة الأفراد ومعارفهم ومهاراتهم وتوجيه واتجاهاتهم نحو أنشطة معينة على الشركة أن تحدد احتياجات المرؤوسين للتدريب وان تستخدم الأساليب والطرق المناسبة وأن تقيم فعالية هذا التدريب. - تخطيط المسار الوظيفي: تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للحركات الوظيفية المختلفة للعاملين في المؤسسة وعلى الأخص فيما يخص النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى التعرف على نقاط القوى لدى الفرد ونقاط الضعف لديه ب- الوظائف المساعدة لإدارة الموارد البشرية 1- العلاقة مع النقابات : وهي وظيفة تهتم بتنظيم العلاقات مع التنظيمات العمالية (النقابات) والتطرق إلى الموضوعات مثل الشكاوي والنزاعات العالمية والفصل من الخدمة. 2- أمن وسلامة العاملين: وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على سلامة العاملين والأمن والصحة الاتجاهات النفسية السليمة لهم. 3- ساعات وجداول العمل : وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة والإيجارات وفقا لنظام يناسب طبيعة المؤسسة ووضع نظام بتكفل بكفاءة العامل.
الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
إن الهيكل التنظيمي يعني الصرح الرسمي المقرر من قبل إدارة المؤسسة بحيث أنها تبين جميع النشاطات والعمليات التنسيقية والمهام المختلفة التي يوكل بها أعضاء المؤسسة . ومن هنا فإن كل زيادة في حجم الأعمال والنشاطات التي تتطلبها المشاريع عادة ما يتبعها تعديل في الهيكليات ، وأحيانا تغيير في تصميمها ، فالمالك الوحيد لا يحتاج لهيكلة إدارية لأنه باستطاعته أن يقوم لوحده بكافة العمال الإدارية التي تتطلبها نشاطات مشاريعه الصغيرة ، سواء إنتاجية أو تسويقية أو ماليا ، لكن مع زيادة حجم المشاريع وكميات الإنتاج ، ويتعذر على صاحب العمل أن يؤدي لوحده الوظائف الإدارية ومنها وظيفة إدارة الأفراد ، ومن هنا بدأ التفكير جديا في تحدي وخلف إدارة الأفراد وتحديد موقعها من الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، كنتيجة لتطور إدارة المؤسسات وتعدد أنواع المؤسسات وازدياد أحجامها وتعدد مالكيها وانتشارهم في كل مكان ، وثم رافق هذا التطور لإدارة الموارد البشرية تطورا في صلاحياتها وكان من بين غاياتها دعم الإدارات عن طريق تزويدها بالموارد البشرية الفاعلة والقادرة على تحقيق الأهداف المرجوة .بالرغم من تعدد الهياكل في المؤسسة فإننا ! نجد أنم المؤسسات المتوسطة والكبيرة الحجم تعمد إلى تجميع وتقسيم الوظائف ضمن وحدة أو وحدات متخصصة في شؤون الموارد البشرية سواء عن طريق خلق جهاز مركزي لإدارة الأفراد له حق الإشراف الوظيفي على إدارة الفروع أو عن طريق اعتماد لا مركزي له حق التنسيق مع الفروع مع ترك الاستقلالية التامة لنشاطاتها الداخلية . من أكثر التقسيمات الهيكلية المعتمدة وخاصة لدى المؤسسات الصناعية والإنتاجية ، هو التنظيم الوظيفي على أساس العمليات أو النشاطات ذات الاختصاص الواحد أو الاختصاصات المتشابهة. بحيث أن كل قسم ، وحده وظائفيا القيام بالنشاطات المسندة إليه.
المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
تمثل عملية الاختيار الامتدادالطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية في المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عنعملية التخطيط كما سبق وذكرنا لا تخرج عن حالتين: وجود فائض أو عجز في المواردالبشرية،وبالتالي يتطلب الأمر اتخاذ قرارات بشأن هذه النتائج،فوظيفة الاختيار تمارسفقط في حالة وجود عجز في الموارد البشرية والمطلوب توفيرها.
مفهوم وظيفةالاختيار:
وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أنتفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيته لأداء هذهالوظيفة،بمعنى آخر ينطوي المفهوم على تحقيق التوازن والتوافق بين متطلبات وواجباتالوظيفة من ناحية وبين سمات،مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوصعليه في توصيف كل وظيفة من ناحية ثانية.من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتيتخطيط القوى البشرية و وظيفة التوصيف من جهة وبين وظيفة الاختيار من جهةأخرى،وبالتالي فإن عاملاً أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاحإدارة الأفراد في القيام بوظيفة الاختيار بطريقة سليمة.
وتبــدأ عملية الاختيارفور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمةالناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية،ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائفالمطلوبة،هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافةالإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضياتالتخطيط أي تخطيط الموارد البشرية.(7)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.gif[/IMG]
نفس المرجع السابق ،حناوي ص70
ولا شك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة فيحالة الخطأ في الاختيار الذي يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة،وقد يكون من الصعبقياس هذه التكاليف على وجه الدقة،ومع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي:
1- تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحثعن الأفراد المرتقبين والمقابلات والاختبارات.
2- تكاليف التدريب بما في ذلكالوقت الضائع لإدارة الأفراد
3- الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد(المتدرب)عادةيفوق ما يقدمه من إنتاج.
4- ارتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظفالجديد
5- فقدان الإنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فردجديد
6- عدم استخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين والتدريب
7- ارتفاع معدلات الضياع والفاقد في حالة الفرد الجديد
8- دفع أجور إضافية في حالةزيادة حالات الفصل،وما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم
9- تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره(المقابلات والاختبارات واستيفاء النماذجوغيرها)وتدريبه(الوقت غير المنتج للفرد البديل والإنتاج المرفوض ووقت المدرب وماإلى ذلك)
10-تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلةالنهائية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]
مرجع سبق دكره ص 36
المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
تنحصر مصادر الموارد البشرية بعد تحديدهاكما ونوعاً بمصدرين أساسيين:
1- الاختيار من داخل المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالداخلية InternalSources.
2- الاختيار من خارج المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالخارجية ExternalSources .
* الاختيار من داخل المنظمة:إن سياسة الترقيةالمتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستوياتالعليا مع الأخذ في الاعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة،ويترتب على هذاالتطبيق المزايا التالية:
ـ رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وازدياد الشعورلديهم بالأمان على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة
ـ الاستفادة من كافة الكفاءاتالمتوفرة داخل المنظمة
ـ إلمام الأفراد بكافة ظروف المنظمة وبالتالي تستمر عمليةالتكيف مع بيئة التنظيم
ـ القدرة على تامين التعاون الاختياري والتنسيق مع كافةأفراد التنظيم
ـ خلق سمعة ممتازة للمنظمة تمكنها من جذب الأفراد الذين يتمتعونبالطموح الوظيفي
ـ تمكن المنظمة من امتصاص مقاومة التغيير في سياسة الاختياروالترقية
ولكن بمقابل هذه المزايا تتعرض المنظمة من اتباع هذه السياسة لمجموعةمن المخاطر أهمها:
أ- إن الاختيار على أساس الترقية قد يسبب جواً من الغيرة بينالمرؤوسين الذين لم يتم ترقيتهم،وبالتالي يفقد الفرد الجديد القدرة على التعاون معزملائه نتيجة الغيرة أو عدم استعدادهم لذلك
ب- حرمان المنظمة من الاستفادة منأفكار وآراء جديدة التي قد تتوفر من المصادر الخارجية مما يخلق جموداً في ديناميكيةالتنظيم
ج- سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحالية مما يحد منانطلاقتها
د- احتكار المناصب الأمامية،قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان منمزايا المنافسة بين سوق العمل والمنظمة.
هذا مع التسليم بأهمية المصادر الداخليةفي تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياسة وغلقالأبواب أمام مرونة المنظمة في الاعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءةالمطلوبة لتفعيل التنظيم،لأنها قد تشكل خطراً حقيقياً على مستقبل المنظمةفالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع أن يزيد من ديناميكيته في الاتجاهالصحيح،ويمكن للمنظمة استخدام كافة الطرق لعدم الربط بين اختيار الأفراد وسياسةالترقية وأن يكون واضحاً لأفراد التنظيم،أن المنظمة ستلجأ إلى الاختيار من الخارجطالما هناك خلافاً في التوازن بين الكفاءة الداخلية والخارجية،ويصبح للمنظمة الحريةالكاملة في توفير الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجيةالمناسبة
* الاختيار من خارج المنظمة:تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب اقتناعهابضرورة تفعيل ديناميكية التنظيم عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفعالجديدة،ولا شك أن المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلىالمصادر الخارجية نظراً لقوة المنافسة لجذب الأفراد المميزين القادرين على تأمينقوة الدفع المميزة والمطلوبة،إن هذا الأسلوب في الاختيار قد يحقق مزايا كثيرة كماأوردناها إلا أن له انعكاسات سلبية وآثاراً قد تختلق مشكلات تنظيمية وأيضاً مشكلاتسلوكية أهمها:
أ- انخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أواقتناعهم بهذه السياسة.
ب- في منظمات العالم الثالث،ينظر دائماً إلى الفردالجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل سقط على التنظيم من السماء.(8)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.gif[/IMG]
(8) ناصر دادي عدون : اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر العاصمة ،
ج- ظهورنوع من المقاومة للفرد الجديد وهذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضعكافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه في وظيفته
مراحل عملية الاختيار Selection Process
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى،كما وأن نوعومستوى الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل والدقة في عمليةالاختيار،وتتكون مراحل عملية الاختبار عادة من:
ـ الإعلان عن الوظائف
ـالمقابلة المبدئية للمتقدمين Preliminary Interview
ـ استيفاء طلب الاستخدام Completion of application form
ـ الاختبارات The Tests
ـ المقابلة الشخصية Personal Interview
ـ التقصي عن طالبي الوظائف Back ground Investigation
ـالاختبارات الطبيةPhysical Tests
ـ إصدار قرارات التعيين Employment Decision
هذا وسوف نركز في هذا الإطار على مرحلتين أساسيتين يعتبران جوهر عمليةالاختبار وهما الاختبارات والمقابلات الشخصية
1-الاختبارات((The Tests:
بعدأن تتأكد إدارة الأفراد من استيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط العامة،يكون بذلكعلى استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداءالوظيفة.ولا تتوقف أهمية هذه الاختبارات على وصف قدرات وإمكانيات ومهارات الشخصلشغل الوظيفة الحالية فقط،إنما التنبؤ بقدراته وإمكانياته المستقبلية لشغل وظائفأخرى ذات مستوى أعلى
إن استخدام نظام الاختبارات يمكن ادارة الافراد من الاختيارالسليم من بين كافة المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة،على أن هذه الاختبارات قد تكشفقدرات ومهارات معينة قد تساعد الغدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرى تتناسب معهذه القدرات.
أنواع الاختبارات:
يمكن لادارة الأفراد استخدام كل أو بعضالاختبارات في عملية الاختبار،لذا فإن الاختبارات الأكثر شيوعا وتطبيقاً في هذاالمجال هي:
1-اختبار القدرات Aptitude Tests
2-اختبارات الشخصية Personality Tests
3-اختبارات الذكاء Intelligence Tests
4-اختبارات الأداء Performance Tests
5-اختبارات الميول والاتجاهات Attitude Testes
6-اختباراتالدقةDexterity Tests
تقييم الاختبارات:
بالرغم من أهمية الاختباراتالمستخدمة في عملية تقييم الافراد وتحديد مدى صلاحيتهم في بعض النواحي لخصائصالوظيفة المطلوب شغلها،إلا أنها ليست وسيلة سهلة وقد لا تؤدي في بعض الأحيان الهدفالمطلوب منها،لذا عند استخدام الاختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي:
أ- اعتبار الاختبارات مكملة لوسائل الاختيار الأخرى وليست بديلاً عنها
ب- استخدامعدد قليل من الاختبارات واعتبارها صحيحة في الاختيار لوظيفة معينة،واعتبار الاختبارمفيداً إذا ثبت أنه ساعد في التمييز بين الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحاًبالمقارنة مع الأشخاص الذين تم اختيارهم دون اختبار
ج- إذا لم تثبت صحة الاختبارلوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محدداً للاختيار لهذه الوظائف دون اختباره والتأكدمن صلاحيته
د- يجب أن يكون معلوما أن الاختبار يوضح مقدرة الشخص على أداء عملمعين، ولكنه لا يوضح ما سيفعله الشخص فعلاً بعد اختياره.
هـ ـ يجب أن تعطىالاختبارات في ظروف موحدة
و- يجب أن يشرف على الاختبارات شخص مدرب
ي-يجب أنيتم توزيع الاختبارات بمنتهى الحرص،غذ لا معنى لاستخدامها غذ تمكن بعض المتقدمين منالحصول عليها مقدما
2- المقابلة الشخصية personal interview :
إن الغرض منالمقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين للعمل فيالمنظمة،ويعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات العامة بإعطاء فكرةحسنة للمتقدمين عن ظروف وأحوال العمل والعلاقات داخل المنظمة،وعلى الأفراد الذينيقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف ومتطلباتها،كما يجب أن تتوفر لديهم المقدرةللحصول على ثقة المتقدم،وبالتالي يستطيعون الحصول على إجابات كاملة وصريحة عن[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.gif[/IMG]أسئلتهم،وكذلك يجب أن يكون في مقدورهم التأثير على المتقدم بإظهار اهتمامهم بهوعنايتهم التامة بكل ما يقول،ويجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم فيالكلام أو مناقشة خبرته السابقة في العمل،ويجب أن يعرفوا الحد الذي حصلوا عنده علىما يلزمهم من معلومات وكذلك طريقة انهاء المقابلة،وأخيراً يجب على المقابلين أن لايدخلوا عنصر التحيز أو التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحكم عليهم بمظهرهمالخارجي أو الانطباعات العامة،والتي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم،كذلك يجبتحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساسا لاتخاذ قرار في غيرصالحه.
وتكون المبادأة في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول علىالإجابة عن أسئلة معينة،وتكون المقابلة عادة موجهة،أي أن المقابل عن طريق الأسئلةالتي يوجهها يقود المناقشة إلى عدد من المسائل التي يعتبرها مهمة،ومن ناحية أخرى قديكون جزء من المقابلة غير موجه لتشجيع المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراهامناسبة وهامة.
وقد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة،ويكونالهدف من ذلك ما يلي
1-الحكم الجماعي على المتقدم
2-اختبار واعادة اختبارالمتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية
3-تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين فيالمنظمة
وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن تتم عدة مقابلات متتالية مع عدة أفراد علىانفراد،ثم يجتمع المقابلون لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهمعليه.(9)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image017.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]
مرجع سابق
الفصل الرابع
الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
• أولاً: إدارة رأس المال البشري
• [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image019.gif[/IMG]
• ثانياً:إدارة المعرفة
• ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
• رابعاً: إدارة المواهب
• خامساً: إستخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
• سادساً:إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
أولاً: إدارة رأس المال البشرى
رأس المال المعرفى
Intellectual Capital
رأس المال البشرى
Human Capital
رأس المال الاجتماعى
Social Capital
رأس المال التنظيمى أو المؤسسى
Organizational Capital
يشير مفهوم رأس المال البشرى إلى مجموعة المعارف والمهارات والقدرات لجميع من يعملون بداخل منظمة العمل
أهمية منظور رأس المال البشرى
• ظهور محاولات جادة لقياس قيمة رأس المال البشري: – ومنها ما يركز على تكلفة الإستثمار فى العنصر البشرى، – ومنها ما يركز على القيمة - المخرجات والإنتاجية، – ومنها ما يركز على تقدير المكاسب النقدية المتوقع تحقيقها فى المستقبل - العائد على الإستثمار.
المساهمة فى وتيسير دمج قضايا العاملين فى التخطيط الإستراتيجى
ثانياً : إدارة المعرفة
• ماهى إدارة المعرفة؟ • يرتبط مفهوم إدارة المعرفة ارتباطاً وثيقاً بمفهوم إدارة رأس المال البشرى . وتدور إدارة المعرفة حول محاولة إستخلاص ثم تخزين وتبادل الحكمة والفهم والخبرة المتراكمة بداخل المنظمة. • ويمكن تعريف إدارة المعرفة بأنها كل عملية أو ممارسة من شأنها خلق أو اكتساب أو تحصيل أو تبادل أو استخدام المعرفة أينما كانت من أجل دعم التعليم والأداء فى المنظمات. • وهى عملية مستمرة لخلق المعرفة، ثم تفسيرها ،وحفظها ونشرها ، وإجراء عمليات تنقيح متواصلة لها.
لماذا إدارة المعرفة
زيادة القدرة التنافسية للمنظمات عامة من خلال:
• زيادة الكفاءة من خلال إتاحة تبادل المعرفة الضمنية، • زيادة المعرفة بالعميل وتلبية طلباته، • زيادة معدل الإبتكار وزيادة سرعة تسويق المنتجات، • المراحل المختلفة لإدارة المعرفة: • زيادة إقبال طالبى التوظف على فرص العمل التى تتيح لهم زيادة المعرفة . • أولاً: إستخلاص المعرفة ، • ثانياً، تجميد المعرفة المستخلصة hardening من خلال المراجعة والتكويد ، والنقل إلى وسائل ملائمة للتخزين والحفظ، مع الأخذ فى الإعتبار أمان المعلومات وإتاحيتها وتحديثها، • ثالثاً، التعلم learning لكل من الموظفين الجدد والحاليين لتدخل المعرفة عقولهم مرة أخرى كعادات وكمعرفة ضمنية . وهذه المرحلة فى نفس أهمية المراحل الأولى للإستخلاص والتكويد، • رابعاً، التوكيد reinforcement على المعرفة الضمنية الجديدة المكتسبة من خلال ممارسة المهارات فى العمل، • خامساً، تبادل المعرفة ، وهنا يقع العبء الأكبر على المديرين لخلق مناخ يشجع على تبادل المعرفة.
تأثير إدارة المعرفة على إدارة الموارد البشرية:
• أولاً: إدخال تغييرات على أسلوب تقسيم العمل: فبمجرد تحويل البيانات إلى معلومات يمكن إستخدامها ، يؤدى ذلك إلى تغييرات فى أسلوب هيكلة المنظمات ، سواء المنظمات الخاصة أو العامة ، • ثانياً، توجيه أهمية متزايدة لتبادل المعرفة: فمع تطبيق إدارة المعرفة تكتسب آليات تبادل المعرفة أهمية خاصة ،
ثالثاً، إعادة التفكير فى الكثير من المهام التقليدية لإدارة الموارد البشرية .
أهم أساليب مساهمة إدارة الموارد البشرية فى إدارة المعرفة:
المساهمة فى بناء ثقافة تنظيمية مفتوحة تؤكد على أهمية تبادل المعرفة:
الترويج لخلق مناخ من الالتزام والثقة:
تقديم المشورة بخصوص تصميم وإعداد البنية اللازمة لتسهيل تبادل المعرفة من خلال الشبكات وفرق العمل ومجتمعات الممارسة
تقديم المشورة بخصوص أساليب تحفيز العاملين لتبادل المعرفة
تقديم المشورة بخصوص أفضل الأساليب لاستقطاب وتعيين والاحتفاظ بالعاملين الذين لديهم القدرة على خلق وتبادل المعرفة.
المعاونة فى إعداد آليات إدارة الأداء التى تركز على تنمية وتبادل المعرفة بحيث يكون على سبيل المثال من ضمن معايير تقييم أداء الموظف قدرته على تبادل المعرفة واستعداده وإقدامه على عقد وتنظيم إجتماعات لهذا الغرض والاشتراك فى بناء شبكات من شأنها تبادل المعرفة.
الاشتراك مع المختصين فى مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لإعداد نظم تجميع وتكويد المعرفة الظاهرة والكامنة بالمنظمة.
تنظيم ورش عمل ومؤتمرات وسمينارات تمكن من تبادل المعرفة.
ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
هو الإعتماد على شراء بعض خدمات إدارة الموارد البشرية من موردين خارجيين - مكاتب استشارية ووكالات وشركات - تقدم خدماتها فى مجالات مثل:
الاستقطاب،
البحث عن المديرين التنفيذيين، [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.gif[/IMG]
التدريب والصحة والسلامة المهنية،
رعاية الأطفال
إدارة جدول الأجور،
الخدمات القانونية المتخصصة،
خدمات المطاعم، وإدارة أسطول السيارات، وإدارة الأمن
الأسباب الداعية للتعاقد الخارجى
تركيز جهود إدارة الموارد البشرية: حيث يتسنى لمديرى الموارد البشرية تركيز جهدهم ووقتهم على المهام الأساسية ذات القيمة والأثر الأبلغ على المنظمة،
الحصول على الخبرة: بحيث تستطيع المنظمات شراء الخبرة الفنية التى قد لا تكون متوفرة لديها
بعض الصعوبات المرتبطة بالتعاقد الخارجى
ففى بعض الأحيان، نجد أن منظمات كثيرة لا ترضى عن الخدمة المقدمة لها. ويرجع السبب الأساسى وراء ذلك فى تسرع هذه المنظمات فى تحديد المهام المحورية مقابل الهامشية التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى،
قد يقوم الموردون الخارجيون بالمغالاة فى أسعار الخدمات التى يقدمونها،
قد يؤثر التعاقد الخارجى سلبياً على معنويات العاملين وعلى شعورهم بالأمان الوظيفى.
كيفية التغلب على الصعوبات
أولاً: التقدير والتقييم المتأنى لنوعية الخدمات التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى.: ويكون القرار بطرح النشاط للتعاقد بناءً على إمكانية الحصول على خدمة أفضل بسعر أقل.
ثانياً: يجب طرح مناقصة للتعاقد الخارجى ويتم توجيهها إلى عدد من مقدمى الخدمة ويتم الاختيار من بينهم بناءً على درجة إلتزامهم بشروط التعاقد وسمعتهم وخبرتهم السابقة وجودة الخدمات التى يقدمونها وأيضاً تكلفتها.
ثالثاً: الإدارة الحذرة لمقدمى الخدمات من الخارج مثلهم مثل مقدمى الخدمات من داخل المنظمة، ومن ذلك المراقبة المستمرة للأداء من خلال مراجعة المعايير والموازنات، وذلك حتى يمكن تصحيح أى تقصير فى وقته وحتى يمكن إنهاء التعاقد إذا حدث به خلل غير مقبول.
:إدارة المواهب
يقصد بمفهوم "إدارة المواهب" ما تقوم به المنظمة لجذب المواهب والاحتفاظ بها وتحفيزها وتنميتها.
ظهر هذا المفهوم وبرز فى أوائل التسعينيات عندما شاع استخدام عبارة "حرب المواهب" تعبيراً عن المنافسة الشديدة بين المنظمات لجذب أصحاب المواهب للعمل بها.
يرتبط تطبيق إدارة المواهب بمفهوم تطبيق "حزمة" من السياسات والآليات المؤدية إلى تحقيق الهدف المنشود.
يشير الواقع إلى أن تركيز إدارة المواهب يكون على أصحاب المهارات النادرة والقدرات العالية.
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.gif[/IMG]
أهم عمليات إدارة المواهب
التحول إلى منظمة يختارها العاملين: [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.gif[/IMG]
إستراتيجية الجذب:
- استراتيجية الاحتفاظ بالمواهب:
- استراتيجية المكافآت:
- استراتيجية تنمية المواهب:
- استراتيجية تخطيط الإحلال الوظيفى
خامساًً : استخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
الإنترنت والموارد البشرية:
- شبكة الإنترانت Intranet:
- نظم معلومات الموارد البشرية
Human Resource Information Systems
سادساًً :إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة Competency Based Human Resource Management
تتعدد التعريفات لمفهوم الجدارة، ومنها أنها:
السمة الكامنة لدى الفرد والتى تؤدى إلى الأداء الفعَّال أو المتميز،
وأنها أبعاد السلوك الواقعة وراء الأداء المتميز،
وأنها مجموع المهارات والمعارف والسلوك التى تؤدى إلى الأداء الفعَّال فى الوظيفة وبالتالى تعتبر ضرورية لنجاح المنظمة وأيضاً لنجاح الموظف أو العامل
إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
تنطوى إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة على استخدام مفهوم الجدارة ونتائج تحليل عناصر الجدارة بداخل المنظمة فى تحسين عمليات الاستقطاب، والاختيار، وتصميم الوظائف، وإدارة الأداء، وتنمية العاملين ومكافآتهم.
إطار الجدارة
”فهو الذى يحتوى على تعريفات لكل أشكال وأنواع الجدارة المستخدمة ، إما فى جميع أنحاء المنظمة ، أو فى بعض وحداتها“.
ويكمن الهدف الأساسى من وراء إعداد إطار الجدارة إلى:
تحديد معايير للأداء من خلال توضيح أنماط الجدارة للعاملين فى كافة مستويات المنظمة،
وكذلك مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها والمساهمة فى خلق ثقافة تنظيمية جديدة
أنواع الجدارة
الجدارة المحورية Core Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين بالمنظمة.
الجدارة المرتبطة بالمهام أو الجدارة الفنية
Functional or Technical Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين المنوطين بالقيام بمهام محددة.
ومن أشكال الجدارة التى قد يتضمنها الإطار
حل المشكلات
مهارات التعامل مع الآخرين
اتخاذ القرارات
التوجه الاستراتيجى
المهارات الفنية
الالتزام
تنمية الآخرين وتنمية الذات
المبادرة
الثقة بالنفس [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.gif[/IMG]
الابتكار
التوجه نحو فرق العمل
التأثير والإقناع
الاتصال
التركيز على الجودة
التركيز على العميل
التركيز على النتائج
التوجه نحو التغيير
الإدارة المتوجهة نحو البشر
نموذج لإطار الجدارة المحورية :العنوان: إيصال المعلومات والأفكار
الوصف
الاتصال الواضح والفعَّال.
السعى لتفهم أفكار الآخرين.
تيسير وتشجيع الاتصال المفتوح.
إلهام وإقناع الآخرين.
المعايير
المشاركة فى الاجتماعات والمناقشات الجماعية، والإنصات الجيد للآخرين وتبادل المعلومات.
تيسير التبادل المفتوح للمعلومات والأفكار، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل الآراء والأفكار والمشاعر.
خلق بيئة مواتية للإتصال المفتوح وتشجيع الآخرين على استخدام الدبلوماسية والكياسة فى التعامل مع الزملاء والشركاء.
الترويج للحوار المفتوح فى سائر أنحاء المنظمة.
كيفية تطبيق إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارةفى مجال الاستقطاب والاختيار:
يتم دمج أنواع الجدارة فى بطاقات توصيف الوظائف وفى إعلانات الوظائف الشاغرة من أجل إعداد تصور شامل عن متطلبات الوظيفة.
فى اختيار المرشحين للوظيفة سواء من داخل أو من خارج المنظمة يتم الاعتماد على أطر الجدارة، وتشكل هذه الأطر الأساس الذى تنبنى عليه مقابلات الإختيار، ويتم تدريب المسئولين عن المقابلة على كيفية إجراء المقابلات بناءً على هذه الأسس.
فى مجال التدريب والتنمية للعاملين:
يتم إعداد برامج تدريب وتعليم للعاملين لمساعدتهم على اكتساب أنواع الجدارة المطلوبة لأداء الوظيفة.
فى مجال تخطيط وإدارة المسار الوظيفى:
يتم تخطيط مسار الترقى فى الوظيفة ، والتنقل بين الوظائف بناءً على الجدارة وليس بناءً على الأقدمية.
فى مجال تقييم الأداء:
يتم دمج معايير إكتساب وتطبيق أنواع الجدارة فى أسلوب تقييم الأداء.
تنبنى مناقشات التغذية العكسية التى تلى عملية التقييم على أساس القدرة على تحقيق أنواع الجدارة، ثم يتم وضع خطة مشتركة بين الموظف والمدير لكيفية تعلم وإكتساب مزيد من أنواع الجدارة
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image029.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image031.gif[/IMG]
الاستنتاجاتوالتوصيات
قائمة القضايا المرشحة للتطوير
1. خلق الولاء والشعور بالانتماء للمنظمات بين الموارد البشرية.
2. إطلاق الطاقات الإبداعية وتنمية الابتكار بين الموارد البشرية والحد من معوقات التفكير الخلاق بينهم.
3. تحقيق العدالة في تصميم نظم الرواتب والمكافآت وإقامة التوازن بين دخول الفئات الوظيفية المختلفة في المنظمات.
4. تنمية العمل الجماعي وبث روح الفريق بين العاملين.
5. التنسيق بين العاملين من الجنسيات المختلفة في المنظمات متعدية الأممية Transnational Corporations .
6. استثمار تقنيات المعلومات والاتصالات في تطوير وتفعيل نظم إدارة الموارد البشرية الإلكترونية.
7. تحقيق الإبداع وتنمية التفكير الخلاق لدى الموارد البشرية.
8. معالجة أوجه القصور في نظم وممارسات إدارة الموارد البشرية القائمة.
9. إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية وفق مفاهيم إستراتيجية متطورة.
10. -تتبنى عملية إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية مفهوماً إيجابياً يهدف إلى تعظيم العائد على الاستثمار البشري ويؤكد قيمة رأس المال الفكري Intellectual Capital باعتباره رأس المال الحقيقي للمنظمات المعاصرة.
11. .بناء نظام إعداد وتطوير القياداتوتتلخص في مراجعة الموقف الحالي، وتحديد المستوى المستهدف من القيادات، ثم تعيين الفجوة واتخاذ إجراءات
وتشمل خطة إعداد القادة الإعداد المعرفي والتدريب المهاري و التمكيــــــــــــــــن
12. بناء وتفعيل شبكة العلاقات والتحالفاتيكون هدف هذه التحالفات توسيع نطاق عمليات المنظمة والاستفادة بالطاقات والخبرات المتاحة لدى أعضاء الشبكة في استكمال قدراتها الذاتية، وضم الجهود لمباشرة مشروعات تطويرية تنوء بها المنظمة منفردة.
13. بناء شبكة الاتصالات ونظم المعلومات تتيح شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة للمنظمة فرصاً غير مسبوقة وتنبع اهميتهامن الاتي:-
تتمكن الإدارة باستخدام شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة من الانتقال إلى تقنيات الإدارة الحديثة.
تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات فوائد ومزايا تنافسية مهمة.
تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات للمنظمة التعامل بتقنيات الإنترنت والتحول تدريجياً إلى” المنظمة الإلكترونية“ E-Organization .
تتبع الإدارة أيضاً منهجية ” تحليل الفجوة“ لتقدير النقص ومجالات التطوير الممكنة في شبكات الاتصالات ونظم المعلومات القائمة، ومتطلباتها المادية والتقنية والبشرية، وجدواها الاقتصادية.
14. بناء وتشغيل نظام تقويم الأداء المؤسسي
تسعى القيادات الإدارية المبدعة إلى ابتكار نظم لقياس الأداء المؤسسي تتفادى أوجه النقص والقصور في النظم السائدة والتي تركز على بعض جوانب الأداء فقط ولا تصل إلى تقويم متكامل لمجمل أداء المنظمة.
ويتمثل الإبداع الإداري في إيجاد آلية للتقويم تعبر عن قيمة ما تحقق من أداء من منظور أصحاب المصلحة المختلفين Stakeholders على النحو التالي:
15. بناء مقومات التطوير والتحسين المستمر
ليس يكفي المدير المبدع أن يستكمل مقومات تحقيق ” إدارة التميز“.
ينبغي أن تستمر هذه المقومات وتتصاعد حتى يكون التميز جزءاً مندمجاً في كيان المنظمة وليس مجرد ظاهرة مؤقتة.
المطلوب بناء مقومات وآليات التطوير المستمر والتحسين في كافة فعاليات المنظمة
الإنسان هو العنصر الجوهري في صنع التطوير والتحسين.
الإنسان في المنظمات يلعب أدوار القيادة والتوجيه، كما يتولى التنفيذ.
الطرفان أساسيان في تحقيق البنية الأساسية للتطوير المستمر [ القادة، والمنفذون].
16. استحداث آليات لحفز أعضاء المنظمة على التفكير في قضايا العمل ومجالات تطويره، وتفعيل مشاركتهم في تحليل المشاكل والتماس حلولها من خلال نظم الاقتراحـات ، دوائر الجودة، ورش العمـل و جلسات العصف الذهنـي.
قائمة المراجع: الكتب
1)صلاح الدين عبد الباقي : 1999، إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ،.
2)-حسن إبراهيم بلوط، 2002ادارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان.
3)-أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط ، 2004
4) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولىى الاسكندرية
د/المطهر،يحي،2012،محاضرات تنمية الموارد البشرية،مركز تطوير الادارةالعامه،جامعة صنعاء (-5
6)ديسلر،جاري،2003،ادارة الموارد البشرية،ترجمةعبدالمتعال ،دارالمريخ للنشر،الرياض ،السعودية-
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr54790.html
المقدمة
الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
المبحث الاول: اسباب ظهورها
المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
الفصل الرابع :الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
الفصل الخامس قائمة القضايا المرشحة للتطوير
المقدمة
تطورت النظرة للموارد البشرية تطورا كبيرا في السنوات العشرينالماضية . فبعد أن كان دور إدارة الموارد البشرية تنفيذيا تقليديا يتركز في استصدارقرارات التعيين والترقية والنقل والأجور والتأمينات الاجتماعية ، تطور الدور كثيرا . ففي إطار الدور المعاصر لإدارة الموارد البشرية أخذت هذه الإدارة دورها كمستشارللإدارة العليا في مجال الموارد البشرية وشريك لها في تصميم استراتيجيات المنظمةشاملة استراتيجيات الموارد البشرية وأصبحت مصممة وليس مجرد منفذة لسياسات المواردالبشرية . وتطورت هذه السياسات لتشمل اتجاهات جديدة معاصرة لم تكن موجودة من قبل
جذور إدارة الموارد البشرية برزت في الولايات المتحدة الأمريكية . فمنذ بداية السبعينيات ميلادية برز مفهوم إدارة الموارد البشرية كبديل لإدارة الأفراد. وتحول الاهتمام بمحتوى إدارة الأفراد بمفهومها التقليدي والذي يركز الاهتمام على الاستقطاب التدريب المكافآت وإدارة القوى العاملة لمفهوم حديث يهتم بموضوعات تتعلق بإدارة ثقافة المنظمة، تصميم هياكل المنظمة، تحليل العوامل التي تؤثر على الموارد البشرية في المستقبل وتزويد المنظمة بمجموعة من الكفاءات المناسبة. لقد تولد اعتقاد بأن إدارة الأفراد تفتقر للدور الإستراتيجي لأدائها أدوار ذات طابع أدارى (Legge, 1978 ). وتحول الاهتمام التقليدي بإدارة الأفراد والتي تهتم بالأمور الإجرائية في تسيير شئون العاملين لمفهوم أكثر حداثة وشمولا يهتم بالعنصر البشرى. ولتفادى تلك المشكلة كان لابد أن تشارك إدارة الموارد البشرية بفاعلية أكبر في الأمور ذات الطابع الإستراتيجي.
الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
لقد اختلفت وجهات نظر المديرين في الحياة العملية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية ويمكن التمييز بين وجهتي نظر أساسيتين هما: أ: وجهة النظر التقليدية يرى بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشأة وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية من أمثلتها حفظ المعلومات على العاملين في ملفات وسجلات معينة ومتابعة النواحي المتعلقة بالعاملين مثل ضبك أوقات الحضور والانصراف والانجازات والترقيات ويبدو أن إدارة الموارد البشرية لم تخص بالاهتمام هؤلاء المديرين ، حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على كفاءة ونجاح المنشأة وقد انعكس ذلك على الدور الذي به مدير إدارة الموارد البشرية ، وكذلك على الوضع التنظيمي لهذه الإدارة.(1) ب: وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين أو إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشاة وهي لا تقل أهمية عن باقي الوظائف الأخرى : كالتسويق والإنتاج والمالية وكذلك لأهمية العنصر البشري وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشأة ، وكذلك اتسع مفهوم إدارة الموارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسية من أهمها تحليل وتوصيف الوظائف ، تخطيط الموارد البشرية ، جذب واستقطاب الموارد البشرية ، تحفيز الموارد البشرية ، تنمية وتدريب الموارد البشرية ، بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشؤون الموارد البشرية في المنشأة.(2) [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG]
(1) ،(2) عبد الباقي ،صلاح الدين: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ، 1999 ص 15.
المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
التعريف الأول هي الإدارة التي تؤمن بان الأفراد العاملين في مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم باستمرار لضمان نجاحهم ونجاح العامة. (3) التعريف الثاني:إدارة الموارد البشرية هي سلسلة القرارات الخاصة بالعلاقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة والعاملين فيها.(4) التعريف الثالث: يعرف فرانراش إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية العاملة في المؤسسة. التعريف الرابع:يعرف فيليبو إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG]
(3)حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان ، ط 2002 ، ص18. (4)أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط 2004 ، ص26
الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
المبحث الاول: اسباب ظهورها
1- التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعد على ظهور التنظيمات العالمية ، وبدأت نظهر المشاكل والصعوبات والصراعات بين الإدارة والموارد البشرية وحاولت الغدارة استخدام بعض الأساليب لمواجهة هذه المشاكل ولكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة تراعي الموارد البشرية وتعالج مشاكلها . 2- التوسع الكبير في التعليم وفرض الثقافة العامة أمام الموارد البشرية أدى إلى زيادة وعي القوى العاملة نتيجة ارتفاع مستواهم التعليمي والثقافي وتطلب الأمر وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة أكثر للتعامل مع هذه النوعيات الحديثة من الموارد البشرية. 3- زيادة التدخل الحكومي في علاقات العمل بين العمال وأصحاب الأعمال عن طريق إصدار القوانين حتى لا تقع المنشأة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم التزامها بهذه القوانين . 4- ظهور النقابات والتنظيمات العالمية التي تدافع لاعن الموارد البشرية وتطلب المر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة والمنظمات العالمية من ثم كانت أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق جو من التعاون الفعال بين الإدارة والمنظمات العالمية وإعادة سياسات جديدة للعلاقات الصناعية . 5- تشريع العمل الذي ظهر هو الآخر والتزامات المؤسسة في ميادين الإعلام والمشاركة وتسيير التشاور بمعنى آخر الديمقراطية لجدارة. [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif[/IMG]
المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
عادة ما يتم تجميع نشاطات إدارة الأفراد في وحدة تنظيمية واحدة يطلق عليها أحيانا الإدارة الإدارية ، في البداية يمكن القول أنها وظيفة تضمن أو تؤمن مجموع النشاطات التي تضع تحت تصرف المؤسسة العناصر البشرية الضرورية عدديا ونوعيا أي كما وكيفا لتكون في خدمتها ، وعلى مر العقود الزمنية الأخيرة نجد أن الوظيفة قد تميزت بتطورين إثمين إلى حد ما التطور الأول أدى على التطور الثاني . • التطور الأول: كان فيما يتعلق بإصلاح المستعمل في المنظمات من أجل الإشارة والتدليل على مسئول وظيفة تسيير الموظفين أو الأفراد وهذا المصطلح إلى حد ما ، وحسب التسلسل الزمني أخذ الأشكال التالية: - رئيس الموظفين - مدير الأفراد - مدير الشؤون الاجتماعية - مدير الموارد البشرية كتوصيف للدور الذي غالبا ما كانت تعهد به إدارة الموارد البشرية هذه الأخيرة التي يرمز لها بالرمز DRH فالمسير أو المدير من المستوى العالي يمكن له أن يبحث في أوج حاجات المنظمة وكذلك طموحات الأفراد غير أن هذا التصنيف مختصر وذلك لأن هناك رؤساء مستخدمين يمكن أن يتورطوا في المسائل الإنسانية والسبب هو بيروقراطية البعض منهم . • التطور الثاني: لقد حصل في محتوى أو تنظيم وظيفة ادارة الأفراد نفسها خاصة أهدافها وغاياتها وسياساتها تطور واسع بفضل بعض الدراسات . ولكن تجاهل بعض المفكرين وعلماء التسيير والإدارة ما ظهر منها بعد الثورة الصناعية وتخصيص نظام المصنع وبروز دور المنضمين والمسيرين لذلك كله برزت الحاجة إلى علم وممارسات مستقلة للموارد البشرية عندما بدأت علاقات العمل والعاملين في التعقيد وظهر ذلك جليا بعد الثورة الصناعية وظهور الآلات والمجتمعات. وهذه لمحة سريعة عن محتوى إدارة الأفراد وتسيير الموارد البشرية - الثورة الصناعية - ظهور الحركات العالمية و الاتحادات والنقابات. - ظهور إدارة الأفكار العلمية . - ظهور حركة العلاقات الإنسانية - بداية ظهور بعض ممارسات الأفراد -بداية ظهور بعض المتخصصين في تسيير الموارد البشرية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]
نفس المرجع السابق ص 35
المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif[/IMG]أ : أهمية إدارة الموارد البشرية تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي: - تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة و هم الأفراد - لا توجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية - تقوم بتطوير مهارات الأفراد العاملين بالمؤسسة - تصنع الخطط المناسبة للتدريب. - تقوم بدراسة مشاكل الأفراد ومعالجتها. - تختار الأفراد المناسبين لشغل الوظائف. ب: أهداف إدارة الموارد البشرية هناك نوعين من الأهداف هما المشاركة والفعالية. 1- المشاركة : وتتمثل فيما يلي • استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة • التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث يرغب طالبي العمل في الانضمام إلى المنظمة. • الاحتفاظ بالأفراد الناجحين في عمليات الاختيار. • استقرار اليد العاملة في المنظمة.(5)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]
(5) عدون ،ناصر: اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر ، ص236 2- الفعالية : وهي جعل القوى العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة وهي مرتبطة بعدة عوامل منها: • تحفيز الأفراد • تطوير قدراتهم ومهاراتهم • مدهم بمهارات جديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك. • مساعدتهم على التواصل إلى الأداء المرغوب فيه.
المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
أ: الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية أ-1: الوظائف الأولى لإدارة الموارد البشرية وتتمثل فيما يلي : الاختيار والتعيين: وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم من خلال طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصية وذلك لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب - تخطيط القوى العاملة: تعني تحديد احتياجات المنظمة من أنواع وأعداد العاملين ويتطلب هذا تحديد طلب المؤسسة من العاملين وتحديد ما هو معروف ومتاح منها والمقارنة بينها لتحديد صافي العجز والزيادة في القوى العاملة للمؤسسة - تحليل العمل: وتعني هذه الوظيفة التعرف على الأنشطة والمهام المكونة للوظيفة وتحديد المسؤوليات الملقاة على عاتقها وتصمم الوظيفة بشكل مناسب وتحديد مواصفات من يشغلها. - تصميم هيكل الجور: وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة والأهمية النسبية لكل وظيفة وتحديد أجرها وتحديد الدرجات الأجرية للوظائف كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام الأجور حتى يتم ضمان مقابل للقيم والهيئات المختلفة للوظائف المختلفة. أ-2: الوظائف الثانية أي الوظائف التي تأتي بعد تحسين الفرد في عمله – تصميم أنظمة الحوافز: وتعني منح مقابل عادل للأداء المتميز ويمكن تحفيز العاملين على أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وأيضا هناك حوافز على آداء المنظمة ككل. - تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين: تهتم المؤسسة بمنح عامليها كمزايا معينة مثل المعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والبطالة كما تهتم المنظمات بتقسيم خدمات للعاملين في شكل خدمات مالية واجتماعية رياضية وقانونية وقد تمتد إلى الإسكان والمواصلات وغيرها.(6) - تقييم الأداء: تهتم كل مؤسسة تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خلال أساليب معينة وغالبا ما تقوم بتقسيم الرؤساء المباشرين بهدف التعرف على الكفاءة العامة للعاملين وبغرض التعرف على أوجه التطور في الأداء.[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif[/IMG] (6) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولى الاسكندرية ص 50. - التدريب: تمارس المؤسسة أنشطة التدريب بعرض رفع كفاءة الأفراد ومعارفهم ومهاراتهم وتوجيه واتجاهاتهم نحو أنشطة معينة على الشركة أن تحدد احتياجات المرؤوسين للتدريب وان تستخدم الأساليب والطرق المناسبة وأن تقيم فعالية هذا التدريب. - تخطيط المسار الوظيفي: تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للحركات الوظيفية المختلفة للعاملين في المؤسسة وعلى الأخص فيما يخص النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى التعرف على نقاط القوى لدى الفرد ونقاط الضعف لديه ب- الوظائف المساعدة لإدارة الموارد البشرية 1- العلاقة مع النقابات : وهي وظيفة تهتم بتنظيم العلاقات مع التنظيمات العمالية (النقابات) والتطرق إلى الموضوعات مثل الشكاوي والنزاعات العالمية والفصل من الخدمة. 2- أمن وسلامة العاملين: وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على سلامة العاملين والأمن والصحة الاتجاهات النفسية السليمة لهم. 3- ساعات وجداول العمل : وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة والإيجارات وفقا لنظام يناسب طبيعة المؤسسة ووضع نظام بتكفل بكفاءة العامل.
الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
إن الهيكل التنظيمي يعني الصرح الرسمي المقرر من قبل إدارة المؤسسة بحيث أنها تبين جميع النشاطات والعمليات التنسيقية والمهام المختلفة التي يوكل بها أعضاء المؤسسة . ومن هنا فإن كل زيادة في حجم الأعمال والنشاطات التي تتطلبها المشاريع عادة ما يتبعها تعديل في الهيكليات ، وأحيانا تغيير في تصميمها ، فالمالك الوحيد لا يحتاج لهيكلة إدارية لأنه باستطاعته أن يقوم لوحده بكافة العمال الإدارية التي تتطلبها نشاطات مشاريعه الصغيرة ، سواء إنتاجية أو تسويقية أو ماليا ، لكن مع زيادة حجم المشاريع وكميات الإنتاج ، ويتعذر على صاحب العمل أن يؤدي لوحده الوظائف الإدارية ومنها وظيفة إدارة الأفراد ، ومن هنا بدأ التفكير جديا في تحدي وخلف إدارة الأفراد وتحديد موقعها من الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، كنتيجة لتطور إدارة المؤسسات وتعدد أنواع المؤسسات وازدياد أحجامها وتعدد مالكيها وانتشارهم في كل مكان ، وثم رافق هذا التطور لإدارة الموارد البشرية تطورا في صلاحياتها وكان من بين غاياتها دعم الإدارات عن طريق تزويدها بالموارد البشرية الفاعلة والقادرة على تحقيق الأهداف المرجوة .بالرغم من تعدد الهياكل في المؤسسة فإننا ! نجد أنم المؤسسات المتوسطة والكبيرة الحجم تعمد إلى تجميع وتقسيم الوظائف ضمن وحدة أو وحدات متخصصة في شؤون الموارد البشرية سواء عن طريق خلق جهاز مركزي لإدارة الأفراد له حق الإشراف الوظيفي على إدارة الفروع أو عن طريق اعتماد لا مركزي له حق التنسيق مع الفروع مع ترك الاستقلالية التامة لنشاطاتها الداخلية . من أكثر التقسيمات الهيكلية المعتمدة وخاصة لدى المؤسسات الصناعية والإنتاجية ، هو التنظيم الوظيفي على أساس العمليات أو النشاطات ذات الاختصاص الواحد أو الاختصاصات المتشابهة. بحيث أن كل قسم ، وحده وظائفيا القيام بالنشاطات المسندة إليه.
المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
تمثل عملية الاختيار الامتدادالطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية في المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عنعملية التخطيط كما سبق وذكرنا لا تخرج عن حالتين: وجود فائض أو عجز في المواردالبشرية،وبالتالي يتطلب الأمر اتخاذ قرارات بشأن هذه النتائج،فوظيفة الاختيار تمارسفقط في حالة وجود عجز في الموارد البشرية والمطلوب توفيرها.
مفهوم وظيفةالاختيار:
وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أنتفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيته لأداء هذهالوظيفة،بمعنى آخر ينطوي المفهوم على تحقيق التوازن والتوافق بين متطلبات وواجباتالوظيفة من ناحية وبين سمات،مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوصعليه في توصيف كل وظيفة من ناحية ثانية.من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتيتخطيط القوى البشرية و وظيفة التوصيف من جهة وبين وظيفة الاختيار من جهةأخرى،وبالتالي فإن عاملاً أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاحإدارة الأفراد في القيام بوظيفة الاختيار بطريقة سليمة.
وتبــدأ عملية الاختيارفور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمةالناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية،ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائفالمطلوبة،هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافةالإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضياتالتخطيط أي تخطيط الموارد البشرية.(7)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.gif[/IMG]
نفس المرجع السابق ،حناوي ص70
ولا شك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة فيحالة الخطأ في الاختيار الذي يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة،وقد يكون من الصعبقياس هذه التكاليف على وجه الدقة،ومع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي:
1- تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحثعن الأفراد المرتقبين والمقابلات والاختبارات.
2- تكاليف التدريب بما في ذلكالوقت الضائع لإدارة الأفراد
3- الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد(المتدرب)عادةيفوق ما يقدمه من إنتاج.
4- ارتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظفالجديد
5- فقدان الإنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فردجديد
6- عدم استخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين والتدريب
7- ارتفاع معدلات الضياع والفاقد في حالة الفرد الجديد
8- دفع أجور إضافية في حالةزيادة حالات الفصل،وما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم
9- تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره(المقابلات والاختبارات واستيفاء النماذجوغيرها)وتدريبه(الوقت غير المنتج للفرد البديل والإنتاج المرفوض ووقت المدرب وماإلى ذلك)
10-تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلةالنهائية
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]
مرجع سبق دكره ص 36
المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
تنحصر مصادر الموارد البشرية بعد تحديدهاكما ونوعاً بمصدرين أساسيين:
1- الاختيار من داخل المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالداخلية InternalSources.
2- الاختيار من خارج المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالخارجية ExternalSources .
* الاختيار من داخل المنظمة:إن سياسة الترقيةالمتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستوياتالعليا مع الأخذ في الاعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة،ويترتب على هذاالتطبيق المزايا التالية:
ـ رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وازدياد الشعورلديهم بالأمان على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة
ـ الاستفادة من كافة الكفاءاتالمتوفرة داخل المنظمة
ـ إلمام الأفراد بكافة ظروف المنظمة وبالتالي تستمر عمليةالتكيف مع بيئة التنظيم
ـ القدرة على تامين التعاون الاختياري والتنسيق مع كافةأفراد التنظيم
ـ خلق سمعة ممتازة للمنظمة تمكنها من جذب الأفراد الذين يتمتعونبالطموح الوظيفي
ـ تمكن المنظمة من امتصاص مقاومة التغيير في سياسة الاختياروالترقية
ولكن بمقابل هذه المزايا تتعرض المنظمة من اتباع هذه السياسة لمجموعةمن المخاطر أهمها:
أ- إن الاختيار على أساس الترقية قد يسبب جواً من الغيرة بينالمرؤوسين الذين لم يتم ترقيتهم،وبالتالي يفقد الفرد الجديد القدرة على التعاون معزملائه نتيجة الغيرة أو عدم استعدادهم لذلك
ب- حرمان المنظمة من الاستفادة منأفكار وآراء جديدة التي قد تتوفر من المصادر الخارجية مما يخلق جموداً في ديناميكيةالتنظيم
ج- سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحالية مما يحد منانطلاقتها
د- احتكار المناصب الأمامية،قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان منمزايا المنافسة بين سوق العمل والمنظمة.
هذا مع التسليم بأهمية المصادر الداخليةفي تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياسة وغلقالأبواب أمام مرونة المنظمة في الاعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءةالمطلوبة لتفعيل التنظيم،لأنها قد تشكل خطراً حقيقياً على مستقبل المنظمةفالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع أن يزيد من ديناميكيته في الاتجاهالصحيح،ويمكن للمنظمة استخدام كافة الطرق لعدم الربط بين اختيار الأفراد وسياسةالترقية وأن يكون واضحاً لأفراد التنظيم،أن المنظمة ستلجأ إلى الاختيار من الخارجطالما هناك خلافاً في التوازن بين الكفاءة الداخلية والخارجية،ويصبح للمنظمة الحريةالكاملة في توفير الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجيةالمناسبة
* الاختيار من خارج المنظمة:تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب اقتناعهابضرورة تفعيل ديناميكية التنظيم عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفعالجديدة،ولا شك أن المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلىالمصادر الخارجية نظراً لقوة المنافسة لجذب الأفراد المميزين القادرين على تأمينقوة الدفع المميزة والمطلوبة،إن هذا الأسلوب في الاختيار قد يحقق مزايا كثيرة كماأوردناها إلا أن له انعكاسات سلبية وآثاراً قد تختلق مشكلات تنظيمية وأيضاً مشكلاتسلوكية أهمها:
أ- انخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أواقتناعهم بهذه السياسة.
ب- في منظمات العالم الثالث،ينظر دائماً إلى الفردالجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل سقط على التنظيم من السماء.(8)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.gif[/IMG]
(8) ناصر دادي عدون : اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر العاصمة ،
ج- ظهورنوع من المقاومة للفرد الجديد وهذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضعكافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه في وظيفته
مراحل عملية الاختيار Selection Process
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى،كما وأن نوعومستوى الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل والدقة في عمليةالاختيار،وتتكون مراحل عملية الاختبار عادة من:
ـ الإعلان عن الوظائف
ـالمقابلة المبدئية للمتقدمين Preliminary Interview
ـ استيفاء طلب الاستخدام Completion of application form
ـ الاختبارات The Tests
ـ المقابلة الشخصية Personal Interview
ـ التقصي عن طالبي الوظائف Back ground Investigation
ـالاختبارات الطبيةPhysical Tests
ـ إصدار قرارات التعيين Employment Decision
هذا وسوف نركز في هذا الإطار على مرحلتين أساسيتين يعتبران جوهر عمليةالاختبار وهما الاختبارات والمقابلات الشخصية
1-الاختبارات((The Tests:
بعدأن تتأكد إدارة الأفراد من استيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط العامة،يكون بذلكعلى استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداءالوظيفة.ولا تتوقف أهمية هذه الاختبارات على وصف قدرات وإمكانيات ومهارات الشخصلشغل الوظيفة الحالية فقط،إنما التنبؤ بقدراته وإمكانياته المستقبلية لشغل وظائفأخرى ذات مستوى أعلى
إن استخدام نظام الاختبارات يمكن ادارة الافراد من الاختيارالسليم من بين كافة المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة،على أن هذه الاختبارات قد تكشفقدرات ومهارات معينة قد تساعد الغدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرى تتناسب معهذه القدرات.
أنواع الاختبارات:
يمكن لادارة الأفراد استخدام كل أو بعضالاختبارات في عملية الاختبار،لذا فإن الاختبارات الأكثر شيوعا وتطبيقاً في هذاالمجال هي:
1-اختبار القدرات Aptitude Tests
2-اختبارات الشخصية Personality Tests
3-اختبارات الذكاء Intelligence Tests
4-اختبارات الأداء Performance Tests
5-اختبارات الميول والاتجاهات Attitude Testes
6-اختباراتالدقةDexterity Tests
تقييم الاختبارات:
بالرغم من أهمية الاختباراتالمستخدمة في عملية تقييم الافراد وتحديد مدى صلاحيتهم في بعض النواحي لخصائصالوظيفة المطلوب شغلها،إلا أنها ليست وسيلة سهلة وقد لا تؤدي في بعض الأحيان الهدفالمطلوب منها،لذا عند استخدام الاختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي:
أ- اعتبار الاختبارات مكملة لوسائل الاختيار الأخرى وليست بديلاً عنها
ب- استخدامعدد قليل من الاختبارات واعتبارها صحيحة في الاختيار لوظيفة معينة،واعتبار الاختبارمفيداً إذا ثبت أنه ساعد في التمييز بين الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحاًبالمقارنة مع الأشخاص الذين تم اختيارهم دون اختبار
ج- إذا لم تثبت صحة الاختبارلوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محدداً للاختيار لهذه الوظائف دون اختباره والتأكدمن صلاحيته
د- يجب أن يكون معلوما أن الاختبار يوضح مقدرة الشخص على أداء عملمعين، ولكنه لا يوضح ما سيفعله الشخص فعلاً بعد اختياره.
هـ ـ يجب أن تعطىالاختبارات في ظروف موحدة
و- يجب أن يشرف على الاختبارات شخص مدرب
ي-يجب أنيتم توزيع الاختبارات بمنتهى الحرص،غذ لا معنى لاستخدامها غذ تمكن بعض المتقدمين منالحصول عليها مقدما
2- المقابلة الشخصية personal interview :
إن الغرض منالمقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين للعمل فيالمنظمة،ويعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات العامة بإعطاء فكرةحسنة للمتقدمين عن ظروف وأحوال العمل والعلاقات داخل المنظمة،وعلى الأفراد الذينيقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف ومتطلباتها،كما يجب أن تتوفر لديهم المقدرةللحصول على ثقة المتقدم،وبالتالي يستطيعون الحصول على إجابات كاملة وصريحة عن[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.gif[/IMG]أسئلتهم،وكذلك يجب أن يكون في مقدورهم التأثير على المتقدم بإظهار اهتمامهم بهوعنايتهم التامة بكل ما يقول،ويجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم فيالكلام أو مناقشة خبرته السابقة في العمل،ويجب أن يعرفوا الحد الذي حصلوا عنده علىما يلزمهم من معلومات وكذلك طريقة انهاء المقابلة،وأخيراً يجب على المقابلين أن لايدخلوا عنصر التحيز أو التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحكم عليهم بمظهرهمالخارجي أو الانطباعات العامة،والتي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم،كذلك يجبتحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساسا لاتخاذ قرار في غيرصالحه.
وتكون المبادأة في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول علىالإجابة عن أسئلة معينة،وتكون المقابلة عادة موجهة،أي أن المقابل عن طريق الأسئلةالتي يوجهها يقود المناقشة إلى عدد من المسائل التي يعتبرها مهمة،ومن ناحية أخرى قديكون جزء من المقابلة غير موجه لتشجيع المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراهامناسبة وهامة.
وقد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة،ويكونالهدف من ذلك ما يلي
1-الحكم الجماعي على المتقدم
2-اختبار واعادة اختبارالمتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية
3-تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين فيالمنظمة
وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن تتم عدة مقابلات متتالية مع عدة أفراد علىانفراد،ثم يجتمع المقابلون لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهمعليه.(9)
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image017.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]
مرجع سابق
الفصل الرابع
الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
• أولاً: إدارة رأس المال البشري
• [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image019.gif[/IMG]
• ثانياً:إدارة المعرفة
• ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
• رابعاً: إدارة المواهب
• خامساً: إستخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
• سادساً:إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
أولاً: إدارة رأس المال البشرى
رأس المال المعرفى
Intellectual Capital
رأس المال البشرى
Human Capital
رأس المال الاجتماعى
Social Capital
رأس المال التنظيمى أو المؤسسى
Organizational Capital
يشير مفهوم رأس المال البشرى إلى مجموعة المعارف والمهارات والقدرات لجميع من يعملون بداخل منظمة العمل
أهمية منظور رأس المال البشرى
• ظهور محاولات جادة لقياس قيمة رأس المال البشري: – ومنها ما يركز على تكلفة الإستثمار فى العنصر البشرى، – ومنها ما يركز على القيمة - المخرجات والإنتاجية، – ومنها ما يركز على تقدير المكاسب النقدية المتوقع تحقيقها فى المستقبل - العائد على الإستثمار.
المساهمة فى وتيسير دمج قضايا العاملين فى التخطيط الإستراتيجى
ثانياً : إدارة المعرفة
• ماهى إدارة المعرفة؟ • يرتبط مفهوم إدارة المعرفة ارتباطاً وثيقاً بمفهوم إدارة رأس المال البشرى . وتدور إدارة المعرفة حول محاولة إستخلاص ثم تخزين وتبادل الحكمة والفهم والخبرة المتراكمة بداخل المنظمة. • ويمكن تعريف إدارة المعرفة بأنها كل عملية أو ممارسة من شأنها خلق أو اكتساب أو تحصيل أو تبادل أو استخدام المعرفة أينما كانت من أجل دعم التعليم والأداء فى المنظمات. • وهى عملية مستمرة لخلق المعرفة، ثم تفسيرها ،وحفظها ونشرها ، وإجراء عمليات تنقيح متواصلة لها.
لماذا إدارة المعرفة
زيادة القدرة التنافسية للمنظمات عامة من خلال:
• زيادة الكفاءة من خلال إتاحة تبادل المعرفة الضمنية، • زيادة المعرفة بالعميل وتلبية طلباته، • زيادة معدل الإبتكار وزيادة سرعة تسويق المنتجات، • المراحل المختلفة لإدارة المعرفة: • زيادة إقبال طالبى التوظف على فرص العمل التى تتيح لهم زيادة المعرفة . • أولاً: إستخلاص المعرفة ، • ثانياً، تجميد المعرفة المستخلصة hardening من خلال المراجعة والتكويد ، والنقل إلى وسائل ملائمة للتخزين والحفظ، مع الأخذ فى الإعتبار أمان المعلومات وإتاحيتها وتحديثها، • ثالثاً، التعلم learning لكل من الموظفين الجدد والحاليين لتدخل المعرفة عقولهم مرة أخرى كعادات وكمعرفة ضمنية . وهذه المرحلة فى نفس أهمية المراحل الأولى للإستخلاص والتكويد، • رابعاً، التوكيد reinforcement على المعرفة الضمنية الجديدة المكتسبة من خلال ممارسة المهارات فى العمل، • خامساً، تبادل المعرفة ، وهنا يقع العبء الأكبر على المديرين لخلق مناخ يشجع على تبادل المعرفة.
تأثير إدارة المعرفة على إدارة الموارد البشرية:
• أولاً: إدخال تغييرات على أسلوب تقسيم العمل: فبمجرد تحويل البيانات إلى معلومات يمكن إستخدامها ، يؤدى ذلك إلى تغييرات فى أسلوب هيكلة المنظمات ، سواء المنظمات الخاصة أو العامة ، • ثانياً، توجيه أهمية متزايدة لتبادل المعرفة: فمع تطبيق إدارة المعرفة تكتسب آليات تبادل المعرفة أهمية خاصة ،
ثالثاً، إعادة التفكير فى الكثير من المهام التقليدية لإدارة الموارد البشرية .
أهم أساليب مساهمة إدارة الموارد البشرية فى إدارة المعرفة:
المساهمة فى بناء ثقافة تنظيمية مفتوحة تؤكد على أهمية تبادل المعرفة:
الترويج لخلق مناخ من الالتزام والثقة:
تقديم المشورة بخصوص تصميم وإعداد البنية اللازمة لتسهيل تبادل المعرفة من خلال الشبكات وفرق العمل ومجتمعات الممارسة
تقديم المشورة بخصوص أساليب تحفيز العاملين لتبادل المعرفة
تقديم المشورة بخصوص أفضل الأساليب لاستقطاب وتعيين والاحتفاظ بالعاملين الذين لديهم القدرة على خلق وتبادل المعرفة.
المعاونة فى إعداد آليات إدارة الأداء التى تركز على تنمية وتبادل المعرفة بحيث يكون على سبيل المثال من ضمن معايير تقييم أداء الموظف قدرته على تبادل المعرفة واستعداده وإقدامه على عقد وتنظيم إجتماعات لهذا الغرض والاشتراك فى بناء شبكات من شأنها تبادل المعرفة.
الاشتراك مع المختصين فى مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لإعداد نظم تجميع وتكويد المعرفة الظاهرة والكامنة بالمنظمة.
تنظيم ورش عمل ومؤتمرات وسمينارات تمكن من تبادل المعرفة.
ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
هو الإعتماد على شراء بعض خدمات إدارة الموارد البشرية من موردين خارجيين - مكاتب استشارية ووكالات وشركات - تقدم خدماتها فى مجالات مثل:
الاستقطاب،
البحث عن المديرين التنفيذيين، [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.gif[/IMG]
التدريب والصحة والسلامة المهنية،
رعاية الأطفال
إدارة جدول الأجور،
الخدمات القانونية المتخصصة،
خدمات المطاعم، وإدارة أسطول السيارات، وإدارة الأمن
الأسباب الداعية للتعاقد الخارجى
تركيز جهود إدارة الموارد البشرية: حيث يتسنى لمديرى الموارد البشرية تركيز جهدهم ووقتهم على المهام الأساسية ذات القيمة والأثر الأبلغ على المنظمة،
الحصول على الخبرة: بحيث تستطيع المنظمات شراء الخبرة الفنية التى قد لا تكون متوفرة لديها
بعض الصعوبات المرتبطة بالتعاقد الخارجى
ففى بعض الأحيان، نجد أن منظمات كثيرة لا ترضى عن الخدمة المقدمة لها. ويرجع السبب الأساسى وراء ذلك فى تسرع هذه المنظمات فى تحديد المهام المحورية مقابل الهامشية التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى،
قد يقوم الموردون الخارجيون بالمغالاة فى أسعار الخدمات التى يقدمونها،
قد يؤثر التعاقد الخارجى سلبياً على معنويات العاملين وعلى شعورهم بالأمان الوظيفى.
كيفية التغلب على الصعوبات
أولاً: التقدير والتقييم المتأنى لنوعية الخدمات التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى.: ويكون القرار بطرح النشاط للتعاقد بناءً على إمكانية الحصول على خدمة أفضل بسعر أقل.
ثانياً: يجب طرح مناقصة للتعاقد الخارجى ويتم توجيهها إلى عدد من مقدمى الخدمة ويتم الاختيار من بينهم بناءً على درجة إلتزامهم بشروط التعاقد وسمعتهم وخبرتهم السابقة وجودة الخدمات التى يقدمونها وأيضاً تكلفتها.
ثالثاً: الإدارة الحذرة لمقدمى الخدمات من الخارج مثلهم مثل مقدمى الخدمات من داخل المنظمة، ومن ذلك المراقبة المستمرة للأداء من خلال مراجعة المعايير والموازنات، وذلك حتى يمكن تصحيح أى تقصير فى وقته وحتى يمكن إنهاء التعاقد إذا حدث به خلل غير مقبول.
:إدارة المواهب
يقصد بمفهوم "إدارة المواهب" ما تقوم به المنظمة لجذب المواهب والاحتفاظ بها وتحفيزها وتنميتها.
ظهر هذا المفهوم وبرز فى أوائل التسعينيات عندما شاع استخدام عبارة "حرب المواهب" تعبيراً عن المنافسة الشديدة بين المنظمات لجذب أصحاب المواهب للعمل بها.
يرتبط تطبيق إدارة المواهب بمفهوم تطبيق "حزمة" من السياسات والآليات المؤدية إلى تحقيق الهدف المنشود.
يشير الواقع إلى أن تركيز إدارة المواهب يكون على أصحاب المهارات النادرة والقدرات العالية.
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.gif[/IMG]
أهم عمليات إدارة المواهب
التحول إلى منظمة يختارها العاملين: [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.gif[/IMG]
إستراتيجية الجذب:
- استراتيجية الاحتفاظ بالمواهب:
- استراتيجية المكافآت:
- استراتيجية تنمية المواهب:
- استراتيجية تخطيط الإحلال الوظيفى
خامساًً : استخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
الإنترنت والموارد البشرية:
- شبكة الإنترانت Intranet:
- نظم معلومات الموارد البشرية
Human Resource Information Systems
سادساًً :إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة Competency Based Human Resource Management
تتعدد التعريفات لمفهوم الجدارة، ومنها أنها:
السمة الكامنة لدى الفرد والتى تؤدى إلى الأداء الفعَّال أو المتميز،
وأنها أبعاد السلوك الواقعة وراء الأداء المتميز،
وأنها مجموع المهارات والمعارف والسلوك التى تؤدى إلى الأداء الفعَّال فى الوظيفة وبالتالى تعتبر ضرورية لنجاح المنظمة وأيضاً لنجاح الموظف أو العامل
إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
تنطوى إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة على استخدام مفهوم الجدارة ونتائج تحليل عناصر الجدارة بداخل المنظمة فى تحسين عمليات الاستقطاب، والاختيار، وتصميم الوظائف، وإدارة الأداء، وتنمية العاملين ومكافآتهم.
إطار الجدارة
”فهو الذى يحتوى على تعريفات لكل أشكال وأنواع الجدارة المستخدمة ، إما فى جميع أنحاء المنظمة ، أو فى بعض وحداتها“.
ويكمن الهدف الأساسى من وراء إعداد إطار الجدارة إلى:
تحديد معايير للأداء من خلال توضيح أنماط الجدارة للعاملين فى كافة مستويات المنظمة،
وكذلك مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها والمساهمة فى خلق ثقافة تنظيمية جديدة
أنواع الجدارة
الجدارة المحورية Core Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين بالمنظمة.
الجدارة المرتبطة بالمهام أو الجدارة الفنية
Functional or Technical Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين المنوطين بالقيام بمهام محددة.
ومن أشكال الجدارة التى قد يتضمنها الإطار
حل المشكلات
مهارات التعامل مع الآخرين
اتخاذ القرارات
التوجه الاستراتيجى
المهارات الفنية
الالتزام
تنمية الآخرين وتنمية الذات
المبادرة
الثقة بالنفس [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.gif[/IMG]
الابتكار
التوجه نحو فرق العمل
التأثير والإقناع
الاتصال
التركيز على الجودة
التركيز على العميل
التركيز على النتائج
التوجه نحو التغيير
الإدارة المتوجهة نحو البشر
نموذج لإطار الجدارة المحورية :العنوان: إيصال المعلومات والأفكار
الوصف
الاتصال الواضح والفعَّال.
السعى لتفهم أفكار الآخرين.
تيسير وتشجيع الاتصال المفتوح.
إلهام وإقناع الآخرين.
المعايير
المشاركة فى الاجتماعات والمناقشات الجماعية، والإنصات الجيد للآخرين وتبادل المعلومات.
تيسير التبادل المفتوح للمعلومات والأفكار، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل الآراء والأفكار والمشاعر.
خلق بيئة مواتية للإتصال المفتوح وتشجيع الآخرين على استخدام الدبلوماسية والكياسة فى التعامل مع الزملاء والشركاء.
الترويج للحوار المفتوح فى سائر أنحاء المنظمة.
كيفية تطبيق إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارةفى مجال الاستقطاب والاختيار:
يتم دمج أنواع الجدارة فى بطاقات توصيف الوظائف وفى إعلانات الوظائف الشاغرة من أجل إعداد تصور شامل عن متطلبات الوظيفة.
فى اختيار المرشحين للوظيفة سواء من داخل أو من خارج المنظمة يتم الاعتماد على أطر الجدارة، وتشكل هذه الأطر الأساس الذى تنبنى عليه مقابلات الإختيار، ويتم تدريب المسئولين عن المقابلة على كيفية إجراء المقابلات بناءً على هذه الأسس.
فى مجال التدريب والتنمية للعاملين:
يتم إعداد برامج تدريب وتعليم للعاملين لمساعدتهم على اكتساب أنواع الجدارة المطلوبة لأداء الوظيفة.
فى مجال تخطيط وإدارة المسار الوظيفى:
يتم تخطيط مسار الترقى فى الوظيفة ، والتنقل بين الوظائف بناءً على الجدارة وليس بناءً على الأقدمية.
فى مجال تقييم الأداء:
يتم دمج معايير إكتساب وتطبيق أنواع الجدارة فى أسلوب تقييم الأداء.
تنبنى مناقشات التغذية العكسية التى تلى عملية التقييم على أساس القدرة على تحقيق أنواع الجدارة، ثم يتم وضع خطة مشتركة بين الموظف والمدير لكيفية تعلم وإكتساب مزيد من أنواع الجدارة
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image029.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image031.gif[/IMG]
الاستنتاجاتوالتوصيات
قائمة القضايا المرشحة للتطوير
1. خلق الولاء والشعور بالانتماء للمنظمات بين الموارد البشرية.
2. إطلاق الطاقات الإبداعية وتنمية الابتكار بين الموارد البشرية والحد من معوقات التفكير الخلاق بينهم.
3. تحقيق العدالة في تصميم نظم الرواتب والمكافآت وإقامة التوازن بين دخول الفئات الوظيفية المختلفة في المنظمات.
4. تنمية العمل الجماعي وبث روح الفريق بين العاملين.
5. التنسيق بين العاملين من الجنسيات المختلفة في المنظمات متعدية الأممية Transnational Corporations .
6. استثمار تقنيات المعلومات والاتصالات في تطوير وتفعيل نظم إدارة الموارد البشرية الإلكترونية.
7. تحقيق الإبداع وتنمية التفكير الخلاق لدى الموارد البشرية.
8. معالجة أوجه القصور في نظم وممارسات إدارة الموارد البشرية القائمة.
9. إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية وفق مفاهيم إستراتيجية متطورة.
10. -تتبنى عملية إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية مفهوماً إيجابياً يهدف إلى تعظيم العائد على الاستثمار البشري ويؤكد قيمة رأس المال الفكري Intellectual Capital باعتباره رأس المال الحقيقي للمنظمات المعاصرة.
11. .بناء نظام إعداد وتطوير القياداتوتتلخص في مراجعة الموقف الحالي، وتحديد المستوى المستهدف من القيادات، ثم تعيين الفجوة واتخاذ إجراءات
وتشمل خطة إعداد القادة الإعداد المعرفي والتدريب المهاري و التمكيــــــــــــــــن
12. بناء وتفعيل شبكة العلاقات والتحالفاتيكون هدف هذه التحالفات توسيع نطاق عمليات المنظمة والاستفادة بالطاقات والخبرات المتاحة لدى أعضاء الشبكة في استكمال قدراتها الذاتية، وضم الجهود لمباشرة مشروعات تطويرية تنوء بها المنظمة منفردة.
13. بناء شبكة الاتصالات ونظم المعلومات تتيح شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة للمنظمة فرصاً غير مسبوقة وتنبع اهميتهامن الاتي:-
تتمكن الإدارة باستخدام شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة من الانتقال إلى تقنيات الإدارة الحديثة.
تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات فوائد ومزايا تنافسية مهمة.
تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات للمنظمة التعامل بتقنيات الإنترنت والتحول تدريجياً إلى” المنظمة الإلكترونية“ E-Organization .
تتبع الإدارة أيضاً منهجية ” تحليل الفجوة“ لتقدير النقص ومجالات التطوير الممكنة في شبكات الاتصالات ونظم المعلومات القائمة، ومتطلباتها المادية والتقنية والبشرية، وجدواها الاقتصادية.
14. بناء وتشغيل نظام تقويم الأداء المؤسسي
تسعى القيادات الإدارية المبدعة إلى ابتكار نظم لقياس الأداء المؤسسي تتفادى أوجه النقص والقصور في النظم السائدة والتي تركز على بعض جوانب الأداء فقط ولا تصل إلى تقويم متكامل لمجمل أداء المنظمة.
ويتمثل الإبداع الإداري في إيجاد آلية للتقويم تعبر عن قيمة ما تحقق من أداء من منظور أصحاب المصلحة المختلفين Stakeholders على النحو التالي:
15. بناء مقومات التطوير والتحسين المستمر
ليس يكفي المدير المبدع أن يستكمل مقومات تحقيق ” إدارة التميز“.
ينبغي أن تستمر هذه المقومات وتتصاعد حتى يكون التميز جزءاً مندمجاً في كيان المنظمة وليس مجرد ظاهرة مؤقتة.
المطلوب بناء مقومات وآليات التطوير المستمر والتحسين في كافة فعاليات المنظمة
الإنسان هو العنصر الجوهري في صنع التطوير والتحسين.
الإنسان في المنظمات يلعب أدوار القيادة والتوجيه، كما يتولى التنفيذ.
الطرفان أساسيان في تحقيق البنية الأساسية للتطوير المستمر [ القادة، والمنفذون].
16. استحداث آليات لحفز أعضاء المنظمة على التفكير في قضايا العمل ومجالات تطويره، وتفعيل مشاركتهم في تحليل المشاكل والتماس حلولها من خلال نظم الاقتراحـات ، دوائر الجودة، ورش العمـل و جلسات العصف الذهنـي.
قائمة المراجع: الكتب
1)صلاح الدين عبد الباقي : 1999، إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ،.
2)-حسن إبراهيم بلوط، 2002ادارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان.
3)-أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط ، 2004
4) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولىى الاسكندرية
د/المطهر،يحي،2012،محاضرات تنمية الموارد البشرية،مركز تطوير الادارةالعامه،جامعة صنعاء (-5
6)ديسلر،جاري،2003،ادارة الموارد البشرية،ترجمةعبدالمتعال ،دارالمريخ للنشر،الرياض ،السعودية-
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr54790.html
ملخص كتاب : (اصول ادارة)
ملخص كتاب : (اصول ادارة)
المنظمة :هي عبارة عن نشاط إنساني يهدف لتحقيق نتائج معينة من خلال آلية عمل معينة.
أنواع و تصنيف المنظمات:
ربحية :
1)خدمية: تقوم بخدمة الأفراد مقابل نظير مادي
2) تجارية :تقوم على البيع والشراء
3) إنتاجية: صناعية و تنقسم لأربع أقسام:
أ) استخراجية :التي تستخرج الثروات من باطن الارض
ب) تجميعية :منظمة تجمع اجزاء السلع "صناعة السيارات "
ج) تحليلية :هي الصناعات تغير شكل و خواص المادة "الأدوية"
د) تحويلية :هي صناعات تحول شكل المادة فقط "صناعة الاثاث "
غير ربحية :
1) كالخيرية:الهلال الاحمر الاهلية : جمعية المهندسين الحكومية : الوزارات
الادارة
1) الادارة كنشاط إنساني : هو نشاط إنساني يسعى لتحقيق أهداف معينة من خلال الاستقلال الأمثل للموارد المتاحة
2) الإدارة كفكر : هو النشاط يعتمد على الفكر و العمل المهني المرتبطة بالشخصية الإدارية و الاتجاهات السلوكية
3) الإدارة كعملية : اتخاذ قرارات تحكم تصرفات الإفراد في استخدامهم للموارد المتاحة لتحقيق أفضل النتائج
4) الإدارة كوظيفة : هي تخطيط ، تنظيم ،توجيه ،رقابة
5) الإدارة كفن : هي فن الحصول على أفضل النتائج بأقل جهد
الوظائف الإدارة يختلف عندهم المفهوم الإداري
الفنين : هم يقومون بالاعمال التقنية اليدوية "مهندس ،كهربائي "
مكتبيين: هم يقومون بالاعمال ذات الطابع الكتابي "كتبة البريد ،الأخصائي "
مستخدمون :هم يقومون بالاعمال السهلة لمساعدة الفئات السابقة "فراش ،عمال التنظيف"
نظرية الإدارة العلمية
صاحبها :فريدرك تيلور كان عامل فأصبح مشرف على العمال و ركز على الإدارة الدنيا لأنه عامل و له 5 إسهامات:
الإسهام الأول:أسماء الإدارة العلمية
قال إن الإدارة مسئولة عن:
1) تحمل المشكلات التي تواجه المنظمة
2) توفير الرفاهية للعاملين و صاحب العمل
3) جمع البيانات و تحليلها و إرسالها للعاملين
4) وضع خطة للسير عليها
الإسهام الثاني: الإدارة العلمية تستند على مبادئ منها:
1) إحلال الطريقة العلمية بدلا للطريقة التقليدية
2) تدريب العاملين لتحسين مهاراتهم
3) توفير جو التعاون بين العاملين و الإدارة
4) العدالة في تقسيم المسئولية بين العاملين بالإدارة
الإسهام الثالث :ربط الحافز بالإنتاج
A) نظام الأجر بالقطعة: يعني ربط الأجر بالإنتاج فالعامل الذي ينتج أكثر يكسب اجر أكثر
B) نظام المكافآت التفاضلية: و هو إن يكون هناك معدلان للأجر فالعامل الذي يصل للمعايير القياسية يأخذ اجر اعلي و الذي يفشل للوصول للمعايير القياسية يحصل على اقل اجر
الإسهام الرابع :
1) تحدث عن الطريقة المثلى للعمل :حيث حدد كل حركة و جزء ووقت للعمل و هوجم و قدم للمحاكمة بتهمة انه عامل الإنسان كالآلة فدافع عن نفسه انه يريد زيادة النتاج و ليس معاملة الإنسان كالآلة
2) قال أن الإدارة علم قائم على قوانين ثابتة تصلح للتطبيق بجميع المجتمعات المختلفة :و هذا يخالف علم الإدارة الحديث الذي يقول أن القوانين يجب أن تكون مرنة تتغير بتغير المجتمع
الإسهام الخامس : لاحظ أن ظروف العمل المادية غير الجيدة تأثر على الإنتاج و انه يجب الاهتمام بتحسين الظروف بالعمل فركز على النواحي المادية "كالاضائة و التدفئة " و أهمل النواحي المعنوية "كالحالة النفسية و الاجتماعية ط
الإدارة العملية
صاحبها هنري فايول مدير لشركة تعدين و ركز على مستويات الإدارة العليا لأنه مدير و له 4 إسهامات :
الإسهام الأول : "النظرية الوظيفية " تكلم عن الوظائف الإدارية و قال انه يجب أن تمارس 6 وظائف بكل مشروع
1) الوظيفة المحاسبية :تختص بالمركز المالي للمشروع
2) الوظيفة المالية : تشير للاستثمار و التمويل
3) الوظيفة التجارية :تشير للبيع و الشراء
4) الوظيفة الفنية : تشير للإنتاج و التشغيل
5) الوظيفة الوقائية : تشير لحماية ممتلكات المشروع المادية
6) الوظيفة الإدارية : تشير لوظائف الادرة "تنسيق توجيه تنظيم تخطيط "
الإسهام الثاني: تكلم عن الصفات الواجب توافرها للإداري و حددها ب 6 صفات:
1)صفات ذهنية: القدرة على التفكير
2) صفات تعليمية و تثقيفية
3) صفات فنية:معرفته بالعمل
3)صفات جسمانية :الصحة و القدرة على العمل
4) صفات تاديبة أخلاقية :تحمل المسئولية و الإخلاص
5) الخبرة التي هي مجموعة القدرات و المهارات التي تكتسب من العمل
الإسهام الثالث : تكلم عن القدرات و المهارات الفنية و الإدارية : كلما ارتقينا بالسلم الإداري نحتاج للمهارات الإدارية
الإسهام الرابع: تكلم عم مبادئ الإدارة العملية و حددها ب 14 مبدأ:
1)تقسيم العمل:يجب تقسيمه حسب التخصص
2) السلطة و المسئولية:
1) يجب أن يكون توازن بينهما
2) السلطة تفوض و المسئولية تقع على صاحبها لا تفوض
3) النظام و الطاعة : يجب إتباع النظام و التعليمات
4) وحدة القيادة : يعني أن لكل مرؤوس رئيس واحد فقط بالعمل
5) و حدة التوجيه :لكل مجموعة متشابهه النشاط رئيس واحد و خطة عمل واحده
6) تفضيل المصلحة العامة على المصلحة الخاصة : إذا تعارضتا تفضل العامة على الخاصة
7) مبدأ المكافآت: يجب أن يكون هناك نظام عادل للأجور و المكافآت
8)مركزية السلطة: يجب أن تتمركز السلطة بمكان واحد ثم تفوض لمستويات أخرى
9) تدرج السلطة: يعني ضرورة الالتزام بخط السلطة و عدم تخطي الرئيس المباشر
10) النظام و الترتيب : يعني أن يكون هناك مكان لكل شخص و لكل شي
11) المساواة و العدالة: يجب عدم التفريغ بين العاملين بالنقل و الترقية
12) مبدأ استقرار العاملين: يجب الحرص على ثبات العاملين بالمنظمة فكلما زادت سرعة التدوير دل على سوء الإدارة
13) مبدأ المبادئة :يجب مشاركة المرئوسين بتقديم الاقتراحات و الاستماع لرأيهم
14) مبدأ روح التعاون الجماعي:أي ضرورة تشجيع العمل الجماعي كفريق واحدة
مدرسة العلاقات الإنسانة : الإنسان له ميل لتكوين الجماعات التي تسمى التنظيم الغير رسمي و هذه المدرسة تهتم بالتعرف على مطالب الفرد و التعرف على الجوانب الإنسانية بالتنظيم
من أهم القضايا التي إثارتها هذه المدرسة :
1) إتباع أسلوب المشاركة
2) تبادل الآراء بين الرئيس و المرؤوس
3) الاهتمام بالمشاكل الإنسانية و توصلت بالصدفة لما يسمى "الروح المعنوية "
تعرفت هذه المدرسة على الروح المعنوية من دراسات دامت 2à عاما على الآلات و العاملين و هي:
1) دراسة وستر الكتريك
2) دراسة مصنع الاوكرون
3) دراسة كهرباء الغرب
4) دراسة التون مايو "العالم"
وهذه الدراسات شملت أربع تجارب منها :
التجربة الأولى :التركيبة الاجتماعية
وضع عمال ذوي مستوى اجتماعي و مادي متشابه مع بعضهم فانسجموا كمجموعة و لم تظهر مشاكل تذكر مما أدى لزيادة الإنتاج
التجربة الثانية: طبيعة الإشراف
اختير 6 عاملات تربطهن صداقة و وضعوا بغرفة مراقبة بالكاميرات و كلفن بتجميع أجزاء الهاتف أي عمل ليس تنافسي و لكن مشترك و لم يكن لهن رئيس و كان لهم فترات راحة و يسمح لهن بالتحدث إثناء العمل و وجدو ا أن روحهم المعنوية عالية و يشعرن بالراحة وقت العمل
التخطيط:هو تحديد مسبق لما سيتم عمله/ هو التنبؤ بالمستقبل ليس بقصد التنبؤ بل لتصور الحياة التي تناسب أمالنا
أهمية التخطيط:
1)الاستعداد للمستقبل بتفاؤل
2) التنسيق الايجابي بين الوظائف الإدارية المختلفة
3)يساعد بالتنسيق
4) التحكم بالاحتياجات الفعلية من القوة البشرية
5) يساعد على معرفة الموقف الحقيقي للمنظمة بين منافسيها
6) يساعد على تحديد دور كل الرؤساء و المرؤوسين لتحمل المسئولية
7) له دور بوضع خطة الاتصال الفعال بالمستويات الإدارية مما يسهل عملية تبادل الآراء
التخطيط السيئ أو الردئ له عوامل :
1) عدم توافر المعلومات أو الأرقام لوضع الخطة
2) عدم توافر الكفاءات المؤهلة لوضع الخطة
3)نقص الإمكانات المادية مما يترتب عليها نقص المواد الخام أو العمالة
4) ضعف الإدارة العليا و عدم قدرتها على اتخاذ القرارات الحاسمة و تصحيح الخطأ
5) عدم تحمس الأقسام الأخرى لتنفيذ الخطة
6) الاعتماد على الخبرات الذاتية بوضع الخطة و هذا غير صحيح لان الظروف تتغير
7) قد تكون الإمكانات متوفرة و لكن لا يكتب لها النجاح بسبب تعطيل ذوي النفوس الضعيفة لمصالحهم
عناصر التخطيط:"الأهداف ، السياسات ، الإجراءات ،التعليمات "
الأهداف:هي النتائج المطلوب الوصول إليها
خصائص الأهداف :
1) يجب أن تكون واقعية و بحدود الإمكانات
2) يجب أن تكون مكتوبة ليعلم بها الجميع
3) يجب ترابط مصالح العاملين و المنظمة عند انجاز الأهداف
4) يجب تحديد الزمن لانجاز الأهداف
5) يجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس أي غير محدده
السياسات :هي مجموعة القواعد و الارشادات التي تحكم التصرفات الموصلة للهدف /هي مرشد عام للإداريين تساعدهم بانجاز إعمالهم اليومية
مواصفات السياسات الفعالة :
1) يجب أن تكون مستمدة من الأهداف
2) يجب أن تكون واضحة و محدده مسبقا
3) يجب أن تكون مكتوبة ليعلم الجميع بها
4) يجب أن تكون مرنه قابلة للتعديل
5) يجب أن تكون مترابطة مع بعضها البعض
6) يجب مراجعتها باستمرار للتأكد من صلاحيتها
أنواع السياسات:
1)وفق المستوى الإداري :
1) سياسات أساسية :وهي طويلة الأجل من اختصاص الإدارة العليا ،نابعة من الأهداف ،شاملة تتميز بالثبات و الاستقرار
2) سياسات وظيفية : مشتقة من السياسات العليا ، من اختصاص الإدارة الوسطى ،متوسطة الأجل تنطبق على أجزاء من المشروع و لا تشمله ككل ، تخصصية تخدم كل قطاع وظيفي بالمنظمة
3) السياسات التشغيلية : قصيرة الأجل ، محدده ومشتقة من السياسات الوظيفية ، تنفذ بالإدارة الإشرافية ن هي مرن على مستوى القسم فقط
2)وفق درجة الاستقرار:
1) سياسات مرنة :أي يمكن تعديلها لأنها على مستوى الإدارات الإشرافية و تتعلق بالاعمال اليومية
2) السياسات الثابتة : هي مرتبطة بأهداف المنظمة تتغير مع تغيير أو حذف السياسات و هي على مستوى الإدارات العليا
أهداف السياسات و فوائدها :
1) وسيلة فعالة لتحقيق أهداف المنظمة
2) هي أداة رقابية تساعد على اتخاذ القرارات
3) توفر الوقت و الجهد
4) تظمن توحد القرارات
5) تحقق الترابط بالمنظمة
6) تحقق الرضا الوظيفي أن كانت عادلة
الإجراءات : هي طريقة محدده سلفا تبين كيفية تنفيذ اعمل روتينية مكررة / هي مجموعة خطوات تعكس تطبيق سياسة أو أكثر على ارض الواقع
مواصفات الإجراءات الإدارية :
1) يجب أن تعكس خطوات العمل المتتابعة
2) يجب أن تحدد الوقت و الحركة
3) يجب أن تحدد مستوى الجودة
4) يجب أن تكون أعدت بطريقة علمية
مبررات العمل بالإجراءات :
1) تسهل العمل
2) تدعم مبدأ التخصص
3) تزيد مهارات العاملين
4) تطمئن الرئيس المباشر و تحدد أهداف قسمة
أنواع الإجراءات :
1) ذو طبيعة متحركة : أي تنتقل المعاملة من مكتب لآخر
2) ذو طبيعة تخزينية : هو يتطلب حفظ بالسجلات
3) ذو طبيعة انتظارية : هو نشاط جزئي يتطلب ايقافة فترة من الزمن
4) ذو طبيعة رقابية: هو نشاط يتطلب العرض و التدقيق للمقارنة بين الأداء الفعلي و الخطة الموضوعة
متطلبات و مستلزمات نظام الإجراءات :
1) يجب أن تحقق مجموعة أهداف
2) يجب أن تكون متتابعة منطقية
3) يجب أن تقسم على العاملين على أساس التكافؤ بحجم العمل
4) يجب أن تكون مرنة غير معقدة
5) كل إضافة للإجراءات القصد منها انجاز عمل
6) يجب استبعاد الإجراءات الغير ضرورية
التعليمات الإدارية : هي الحزم بتنفيذ الأوامر / هي مجموعة القواعد التي تتميز بأنها أكثر تحديدا و اقل عمومية من السياسات / هي التحديد الواضح للتصرف وفق الموقف "ممنوع التدخين "
مواصفات التعليمات الفعالة :تتماشى مع السياسات ، تكون حازمة و قوية ، تتصف بالعدالة و المساواة و الموضوعية
مبررات تطبيق التعليمات الإدارية:
لضبط التصرفات، لأداء العمل بالمستوى المطلوب
الخطة الإدارية : هي تقرير لبرنامج عمل شامل لنشاط معين توضع بالبداية و النهاية للنشاط البشري و المادي اللازم للتنفيذ و التوقيت المطلوب لكل مرحلة
الفرق بين الخطة و التخطيط ؟
الخطة = هي برنامج محدد لانجاز الأهداف التخطيط = وظيفة إدارية ضخمة
مراجل انجاز الخطة :
1) تحديد الأهداف : التي يمكن أن تأتي من مشكلة واجهتها المنظمة أو الفكرة العامة أو من الغرض الذي قامت عليه المنظمة
2) التنبؤات : هو عملية يتم من خلالها وضع تصورات للمستقبل / هو التنبؤ بالمشطلات المحتمل وقوعها
أنواع التنبؤات : تنبؤ صريح : يعتمد على القوانين و الأرقام تنبؤ ضمني : يعتمد على أساس شخصي قائم علخبرة
التنبؤ قد يكون من داخل المنظمة : يعتمد على وضوح الأهداف ، توافر المعلومات ، الكفاءات الإدارية
من خارج المنظمة: يعتمد على الأوضاع السياسية، الاقتصادية، المنافسة الشريفة، اللوائح و القوانين
خطوات التنبؤ:
1) جمع معلومات
2) عمل مقارنة بين الواقع و المستقبل
3) تحليل الأسباب التي قد تعوق العمل
طرق التنبؤ :
1)طريقة دلفي :تقوم على التعرف على أراء مجموعة متخصصين كل منهم يضع تنبؤات و يدعمها بالحجج و البراهين إلى أن يتم التوصل للتنبؤ الأقرب للصواب
2) الطريقة التاريخية : تقوم على مبدأ أن المستقبل سيكون امتداد للحاضر و الذي هو امتداد للماضي و أن التاريخ سيعيد نفسه لذا نستخدم خبرتنا بحل المشاكل السابقة لحل المشاكل الحديثة
3) الطريقة الاستنباطية : تقوم على الاعتماد على جزء من الماضي مع الأخذ بالحسبان ظروف الحاضر
3) افتراضات الخطة:هي تحديد البيئة التي ستعمل بها الخطة بالمستقبل و يعتمد نجاحها على توفر المعلومات وواقعية الافتراض
4) بدائل الخطة : أي يجب أن تكون الخطة عريضة أي لها بدائل عديدة لننتقل من بديل لآخر بحال عدم نجاحها
5) البديل الأفضل و الأمثل : هو البديل الذي يحقق الأهداف بأقل تكلفة مادية و معنوية و هو مر يناسب الظروف
6) الخطط الفرعية : هي خطط صغيرة مشتقة من الأصلية التي لا تنفذ دفعه واحده إنما تجزا لتسمى خطط فرعية
7) الموازنة التخطيطية : هي ترجمة رقمية للخطة توضح الإيرادات و المصروفات وهي ضرورية للتعرف على قدرات المنظمة ماليا
8) البرامج الزمنية :هي توضح البرنامج الزمني أي تاريخي البدا و الانتهاء
9) التقرير النهائي : يقوم المخطط بعمل تقرير لكافة المراحل السابقة لتصبح وثيقة هامة تسلم للجهات المسئولة بعد الموافقة
10) التدقيق و المتابعة :يجب على المخطط متابعة الخطة حتى بعد البدء بتنفيذها لكشف الأخطاء و معالجتها
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr1044.html
المنظمة :هي عبارة عن نشاط إنساني يهدف لتحقيق نتائج معينة من خلال آلية عمل معينة.
أنواع و تصنيف المنظمات:
ربحية :
1)خدمية: تقوم بخدمة الأفراد مقابل نظير مادي
2) تجارية :تقوم على البيع والشراء
3) إنتاجية: صناعية و تنقسم لأربع أقسام:
أ) استخراجية :التي تستخرج الثروات من باطن الارض
ب) تجميعية :منظمة تجمع اجزاء السلع "صناعة السيارات "
ج) تحليلية :هي الصناعات تغير شكل و خواص المادة "الأدوية"
د) تحويلية :هي صناعات تحول شكل المادة فقط "صناعة الاثاث "
غير ربحية :
1) كالخيرية:الهلال الاحمر الاهلية : جمعية المهندسين الحكومية : الوزارات
الادارة
1) الادارة كنشاط إنساني : هو نشاط إنساني يسعى لتحقيق أهداف معينة من خلال الاستقلال الأمثل للموارد المتاحة
2) الإدارة كفكر : هو النشاط يعتمد على الفكر و العمل المهني المرتبطة بالشخصية الإدارية و الاتجاهات السلوكية
3) الإدارة كعملية : اتخاذ قرارات تحكم تصرفات الإفراد في استخدامهم للموارد المتاحة لتحقيق أفضل النتائج
4) الإدارة كوظيفة : هي تخطيط ، تنظيم ،توجيه ،رقابة
5) الإدارة كفن : هي فن الحصول على أفضل النتائج بأقل جهد
الوظائف الإدارة يختلف عندهم المفهوم الإداري
الفنين : هم يقومون بالاعمال التقنية اليدوية "مهندس ،كهربائي "
مكتبيين: هم يقومون بالاعمال ذات الطابع الكتابي "كتبة البريد ،الأخصائي "
مستخدمون :هم يقومون بالاعمال السهلة لمساعدة الفئات السابقة "فراش ،عمال التنظيف"
نظرية الإدارة العلمية
صاحبها :فريدرك تيلور كان عامل فأصبح مشرف على العمال و ركز على الإدارة الدنيا لأنه عامل و له 5 إسهامات:
الإسهام الأول:أسماء الإدارة العلمية
قال إن الإدارة مسئولة عن:
1) تحمل المشكلات التي تواجه المنظمة
2) توفير الرفاهية للعاملين و صاحب العمل
3) جمع البيانات و تحليلها و إرسالها للعاملين
4) وضع خطة للسير عليها
الإسهام الثاني: الإدارة العلمية تستند على مبادئ منها:
1) إحلال الطريقة العلمية بدلا للطريقة التقليدية
2) تدريب العاملين لتحسين مهاراتهم
3) توفير جو التعاون بين العاملين و الإدارة
4) العدالة في تقسيم المسئولية بين العاملين بالإدارة
الإسهام الثالث :ربط الحافز بالإنتاج
A) نظام الأجر بالقطعة: يعني ربط الأجر بالإنتاج فالعامل الذي ينتج أكثر يكسب اجر أكثر
B) نظام المكافآت التفاضلية: و هو إن يكون هناك معدلان للأجر فالعامل الذي يصل للمعايير القياسية يأخذ اجر اعلي و الذي يفشل للوصول للمعايير القياسية يحصل على اقل اجر
الإسهام الرابع :
1) تحدث عن الطريقة المثلى للعمل :حيث حدد كل حركة و جزء ووقت للعمل و هوجم و قدم للمحاكمة بتهمة انه عامل الإنسان كالآلة فدافع عن نفسه انه يريد زيادة النتاج و ليس معاملة الإنسان كالآلة
2) قال أن الإدارة علم قائم على قوانين ثابتة تصلح للتطبيق بجميع المجتمعات المختلفة :و هذا يخالف علم الإدارة الحديث الذي يقول أن القوانين يجب أن تكون مرنة تتغير بتغير المجتمع
الإسهام الخامس : لاحظ أن ظروف العمل المادية غير الجيدة تأثر على الإنتاج و انه يجب الاهتمام بتحسين الظروف بالعمل فركز على النواحي المادية "كالاضائة و التدفئة " و أهمل النواحي المعنوية "كالحالة النفسية و الاجتماعية ط
الإدارة العملية
صاحبها هنري فايول مدير لشركة تعدين و ركز على مستويات الإدارة العليا لأنه مدير و له 4 إسهامات :
الإسهام الأول : "النظرية الوظيفية " تكلم عن الوظائف الإدارية و قال انه يجب أن تمارس 6 وظائف بكل مشروع
1) الوظيفة المحاسبية :تختص بالمركز المالي للمشروع
2) الوظيفة المالية : تشير للاستثمار و التمويل
3) الوظيفة التجارية :تشير للبيع و الشراء
4) الوظيفة الفنية : تشير للإنتاج و التشغيل
5) الوظيفة الوقائية : تشير لحماية ممتلكات المشروع المادية
6) الوظيفة الإدارية : تشير لوظائف الادرة "تنسيق توجيه تنظيم تخطيط "
الإسهام الثاني: تكلم عن الصفات الواجب توافرها للإداري و حددها ب 6 صفات:
1)صفات ذهنية: القدرة على التفكير
2) صفات تعليمية و تثقيفية
3) صفات فنية:معرفته بالعمل
3)صفات جسمانية :الصحة و القدرة على العمل
4) صفات تاديبة أخلاقية :تحمل المسئولية و الإخلاص
5) الخبرة التي هي مجموعة القدرات و المهارات التي تكتسب من العمل
الإسهام الثالث : تكلم عن القدرات و المهارات الفنية و الإدارية : كلما ارتقينا بالسلم الإداري نحتاج للمهارات الإدارية
الإسهام الرابع: تكلم عم مبادئ الإدارة العملية و حددها ب 14 مبدأ:
1)تقسيم العمل:يجب تقسيمه حسب التخصص
2) السلطة و المسئولية:
1) يجب أن يكون توازن بينهما
2) السلطة تفوض و المسئولية تقع على صاحبها لا تفوض
3) النظام و الطاعة : يجب إتباع النظام و التعليمات
4) وحدة القيادة : يعني أن لكل مرؤوس رئيس واحد فقط بالعمل
5) و حدة التوجيه :لكل مجموعة متشابهه النشاط رئيس واحد و خطة عمل واحده
6) تفضيل المصلحة العامة على المصلحة الخاصة : إذا تعارضتا تفضل العامة على الخاصة
7) مبدأ المكافآت: يجب أن يكون هناك نظام عادل للأجور و المكافآت
8)مركزية السلطة: يجب أن تتمركز السلطة بمكان واحد ثم تفوض لمستويات أخرى
9) تدرج السلطة: يعني ضرورة الالتزام بخط السلطة و عدم تخطي الرئيس المباشر
10) النظام و الترتيب : يعني أن يكون هناك مكان لكل شخص و لكل شي
11) المساواة و العدالة: يجب عدم التفريغ بين العاملين بالنقل و الترقية
12) مبدأ استقرار العاملين: يجب الحرص على ثبات العاملين بالمنظمة فكلما زادت سرعة التدوير دل على سوء الإدارة
13) مبدأ المبادئة :يجب مشاركة المرئوسين بتقديم الاقتراحات و الاستماع لرأيهم
14) مبدأ روح التعاون الجماعي:أي ضرورة تشجيع العمل الجماعي كفريق واحدة
مدرسة العلاقات الإنسانة : الإنسان له ميل لتكوين الجماعات التي تسمى التنظيم الغير رسمي و هذه المدرسة تهتم بالتعرف على مطالب الفرد و التعرف على الجوانب الإنسانية بالتنظيم
من أهم القضايا التي إثارتها هذه المدرسة :
1) إتباع أسلوب المشاركة
2) تبادل الآراء بين الرئيس و المرؤوس
3) الاهتمام بالمشاكل الإنسانية و توصلت بالصدفة لما يسمى "الروح المعنوية "
تعرفت هذه المدرسة على الروح المعنوية من دراسات دامت 2à عاما على الآلات و العاملين و هي:
1) دراسة وستر الكتريك
2) دراسة مصنع الاوكرون
3) دراسة كهرباء الغرب
4) دراسة التون مايو "العالم"
وهذه الدراسات شملت أربع تجارب منها :
التجربة الأولى :التركيبة الاجتماعية
وضع عمال ذوي مستوى اجتماعي و مادي متشابه مع بعضهم فانسجموا كمجموعة و لم تظهر مشاكل تذكر مما أدى لزيادة الإنتاج
التجربة الثانية: طبيعة الإشراف
اختير 6 عاملات تربطهن صداقة و وضعوا بغرفة مراقبة بالكاميرات و كلفن بتجميع أجزاء الهاتف أي عمل ليس تنافسي و لكن مشترك و لم يكن لهن رئيس و كان لهم فترات راحة و يسمح لهن بالتحدث إثناء العمل و وجدو ا أن روحهم المعنوية عالية و يشعرن بالراحة وقت العمل
التخطيط:هو تحديد مسبق لما سيتم عمله/ هو التنبؤ بالمستقبل ليس بقصد التنبؤ بل لتصور الحياة التي تناسب أمالنا
أهمية التخطيط:
1)الاستعداد للمستقبل بتفاؤل
2) التنسيق الايجابي بين الوظائف الإدارية المختلفة
3)يساعد بالتنسيق
4) التحكم بالاحتياجات الفعلية من القوة البشرية
5) يساعد على معرفة الموقف الحقيقي للمنظمة بين منافسيها
6) يساعد على تحديد دور كل الرؤساء و المرؤوسين لتحمل المسئولية
7) له دور بوضع خطة الاتصال الفعال بالمستويات الإدارية مما يسهل عملية تبادل الآراء
التخطيط السيئ أو الردئ له عوامل :
1) عدم توافر المعلومات أو الأرقام لوضع الخطة
2) عدم توافر الكفاءات المؤهلة لوضع الخطة
3)نقص الإمكانات المادية مما يترتب عليها نقص المواد الخام أو العمالة
4) ضعف الإدارة العليا و عدم قدرتها على اتخاذ القرارات الحاسمة و تصحيح الخطأ
5) عدم تحمس الأقسام الأخرى لتنفيذ الخطة
6) الاعتماد على الخبرات الذاتية بوضع الخطة و هذا غير صحيح لان الظروف تتغير
7) قد تكون الإمكانات متوفرة و لكن لا يكتب لها النجاح بسبب تعطيل ذوي النفوس الضعيفة لمصالحهم
عناصر التخطيط:"الأهداف ، السياسات ، الإجراءات ،التعليمات "
الأهداف:هي النتائج المطلوب الوصول إليها
خصائص الأهداف :
1) يجب أن تكون واقعية و بحدود الإمكانات
2) يجب أن تكون مكتوبة ليعلم بها الجميع
3) يجب ترابط مصالح العاملين و المنظمة عند انجاز الأهداف
4) يجب تحديد الزمن لانجاز الأهداف
5) يجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس أي غير محدده
السياسات :هي مجموعة القواعد و الارشادات التي تحكم التصرفات الموصلة للهدف /هي مرشد عام للإداريين تساعدهم بانجاز إعمالهم اليومية
مواصفات السياسات الفعالة :
1) يجب أن تكون مستمدة من الأهداف
2) يجب أن تكون واضحة و محدده مسبقا
3) يجب أن تكون مكتوبة ليعلم الجميع بها
4) يجب أن تكون مرنه قابلة للتعديل
5) يجب أن تكون مترابطة مع بعضها البعض
6) يجب مراجعتها باستمرار للتأكد من صلاحيتها
أنواع السياسات:
1)وفق المستوى الإداري :
1) سياسات أساسية :وهي طويلة الأجل من اختصاص الإدارة العليا ،نابعة من الأهداف ،شاملة تتميز بالثبات و الاستقرار
2) سياسات وظيفية : مشتقة من السياسات العليا ، من اختصاص الإدارة الوسطى ،متوسطة الأجل تنطبق على أجزاء من المشروع و لا تشمله ككل ، تخصصية تخدم كل قطاع وظيفي بالمنظمة
3) السياسات التشغيلية : قصيرة الأجل ، محدده ومشتقة من السياسات الوظيفية ، تنفذ بالإدارة الإشرافية ن هي مرن على مستوى القسم فقط
2)وفق درجة الاستقرار:
1) سياسات مرنة :أي يمكن تعديلها لأنها على مستوى الإدارات الإشرافية و تتعلق بالاعمال اليومية
2) السياسات الثابتة : هي مرتبطة بأهداف المنظمة تتغير مع تغيير أو حذف السياسات و هي على مستوى الإدارات العليا
أهداف السياسات و فوائدها :
1) وسيلة فعالة لتحقيق أهداف المنظمة
2) هي أداة رقابية تساعد على اتخاذ القرارات
3) توفر الوقت و الجهد
4) تظمن توحد القرارات
5) تحقق الترابط بالمنظمة
6) تحقق الرضا الوظيفي أن كانت عادلة
الإجراءات : هي طريقة محدده سلفا تبين كيفية تنفيذ اعمل روتينية مكررة / هي مجموعة خطوات تعكس تطبيق سياسة أو أكثر على ارض الواقع
مواصفات الإجراءات الإدارية :
1) يجب أن تعكس خطوات العمل المتتابعة
2) يجب أن تحدد الوقت و الحركة
3) يجب أن تحدد مستوى الجودة
4) يجب أن تكون أعدت بطريقة علمية
مبررات العمل بالإجراءات :
1) تسهل العمل
2) تدعم مبدأ التخصص
3) تزيد مهارات العاملين
4) تطمئن الرئيس المباشر و تحدد أهداف قسمة
أنواع الإجراءات :
1) ذو طبيعة متحركة : أي تنتقل المعاملة من مكتب لآخر
2) ذو طبيعة تخزينية : هو يتطلب حفظ بالسجلات
3) ذو طبيعة انتظارية : هو نشاط جزئي يتطلب ايقافة فترة من الزمن
4) ذو طبيعة رقابية: هو نشاط يتطلب العرض و التدقيق للمقارنة بين الأداء الفعلي و الخطة الموضوعة
متطلبات و مستلزمات نظام الإجراءات :
1) يجب أن تحقق مجموعة أهداف
2) يجب أن تكون متتابعة منطقية
3) يجب أن تقسم على العاملين على أساس التكافؤ بحجم العمل
4) يجب أن تكون مرنة غير معقدة
5) كل إضافة للإجراءات القصد منها انجاز عمل
6) يجب استبعاد الإجراءات الغير ضرورية
التعليمات الإدارية : هي الحزم بتنفيذ الأوامر / هي مجموعة القواعد التي تتميز بأنها أكثر تحديدا و اقل عمومية من السياسات / هي التحديد الواضح للتصرف وفق الموقف "ممنوع التدخين "
مواصفات التعليمات الفعالة :تتماشى مع السياسات ، تكون حازمة و قوية ، تتصف بالعدالة و المساواة و الموضوعية
مبررات تطبيق التعليمات الإدارية:
لضبط التصرفات، لأداء العمل بالمستوى المطلوب
الخطة الإدارية : هي تقرير لبرنامج عمل شامل لنشاط معين توضع بالبداية و النهاية للنشاط البشري و المادي اللازم للتنفيذ و التوقيت المطلوب لكل مرحلة
الفرق بين الخطة و التخطيط ؟
الخطة = هي برنامج محدد لانجاز الأهداف التخطيط = وظيفة إدارية ضخمة
مراجل انجاز الخطة :
1) تحديد الأهداف : التي يمكن أن تأتي من مشكلة واجهتها المنظمة أو الفكرة العامة أو من الغرض الذي قامت عليه المنظمة
2) التنبؤات : هو عملية يتم من خلالها وضع تصورات للمستقبل / هو التنبؤ بالمشطلات المحتمل وقوعها
أنواع التنبؤات : تنبؤ صريح : يعتمد على القوانين و الأرقام تنبؤ ضمني : يعتمد على أساس شخصي قائم علخبرة
التنبؤ قد يكون من داخل المنظمة : يعتمد على وضوح الأهداف ، توافر المعلومات ، الكفاءات الإدارية
من خارج المنظمة: يعتمد على الأوضاع السياسية، الاقتصادية، المنافسة الشريفة، اللوائح و القوانين
خطوات التنبؤ:
1) جمع معلومات
2) عمل مقارنة بين الواقع و المستقبل
3) تحليل الأسباب التي قد تعوق العمل
طرق التنبؤ :
1)طريقة دلفي :تقوم على التعرف على أراء مجموعة متخصصين كل منهم يضع تنبؤات و يدعمها بالحجج و البراهين إلى أن يتم التوصل للتنبؤ الأقرب للصواب
2) الطريقة التاريخية : تقوم على مبدأ أن المستقبل سيكون امتداد للحاضر و الذي هو امتداد للماضي و أن التاريخ سيعيد نفسه لذا نستخدم خبرتنا بحل المشاكل السابقة لحل المشاكل الحديثة
3) الطريقة الاستنباطية : تقوم على الاعتماد على جزء من الماضي مع الأخذ بالحسبان ظروف الحاضر
3) افتراضات الخطة:هي تحديد البيئة التي ستعمل بها الخطة بالمستقبل و يعتمد نجاحها على توفر المعلومات وواقعية الافتراض
4) بدائل الخطة : أي يجب أن تكون الخطة عريضة أي لها بدائل عديدة لننتقل من بديل لآخر بحال عدم نجاحها
5) البديل الأفضل و الأمثل : هو البديل الذي يحقق الأهداف بأقل تكلفة مادية و معنوية و هو مر يناسب الظروف
6) الخطط الفرعية : هي خطط صغيرة مشتقة من الأصلية التي لا تنفذ دفعه واحده إنما تجزا لتسمى خطط فرعية
7) الموازنة التخطيطية : هي ترجمة رقمية للخطة توضح الإيرادات و المصروفات وهي ضرورية للتعرف على قدرات المنظمة ماليا
8) البرامج الزمنية :هي توضح البرنامج الزمني أي تاريخي البدا و الانتهاء
9) التقرير النهائي : يقوم المخطط بعمل تقرير لكافة المراحل السابقة لتصبح وثيقة هامة تسلم للجهات المسئولة بعد الموافقة
10) التدقيق و المتابعة :يجب على المخطط متابعة الخطة حتى بعد البدء بتنفيذها لكشف الأخطاء و معالجتها
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr1044.html
ملخص كتاب : فن التعامل مع الزملاء
ملخص : فن التعامل مع الزملاء
- فكرة الكتاب/
غالباً ما يحدث سوء الفهم في محيط العمل بين الزملاء والتي يكون منشؤها إما شخصياً أو مهنياً، مما يؤثر على جودة العمل. وهذا الكتاب يعطيك الآليات والوسائل التي من شأنها أن تحسن وترتقي بعلاقتنا وتعاملنا مع زملاء العمل لتصبح بيئة العمل أكثر إنتاجاً وتفاهماً وتعاوناً لتؤدي إلى الاستقرار النفسي والوظيفي.
الفصل الأول
ما هي علاقات زملاء العمل؟
يشتغل العاملون في محيط عملهم كل بدوره وذلك ليحققوا أهداف المنظمة بشكل منسق ومنتظم، فيعكسوا بيئة المنظمة الفاعلة.
- أهمية علاقات زملاء العمل/
في محيط العمل يتم تقسيم العمل على العاملين مما يوفر نوعاً من العدل والموازنة بين العاملين، فكل يؤدي عمله المنوط به، ثم تأتي مرحلة إعادة تجميع هذا العمل المقسم وهو الذي نقصد به العلاقة والتعامل بين زملاء العمل، ولضمان تناغم وانسجام هذه العلاقة وتجنب الازدواجية يجب أن يكون رئيس العمل على درجة عالية من المهارة والخبرة لتحقيق الانسجام الفعال سواء كان أفقياً أو رأسياً بنشر الوعي والشفافية بين العاملين.
- الاتصال- ذلك العامل الحيوي/
يعد الاتصال من أهم ركائز نجاح المنظمات واستمرار حيويتها ونشاطها، فالاتصال هو الذي يصنع النجاح أو الفشل . إن الاتصال: إما أنه يساهم في بناء فريق العمل أو يهدمه؛ وذلك لاعتماده على تحسين العلاقات وتوافر المعلومات .
- تحتاج كل بيئة عمل إلى وجود أشخاص ممن يسمون بـ "قادة الرأي" ومن صفاتهم:
1-الاطلاع الممتاز على المواقف.
2-التعبير عن آرائهم في مجال سلطتهم.
3-السرعة في اتخاذ القرار.
4-أكثر ذكاءً في المهارات الشفهية.
5-أكثر حرصاً على النشاطات المهنية واللقاءات.
6-أكثر اتصالاً مع المعلومات الخارجية كالصحف والمحاضرات ووسائل الإعلام والاتصال.
- تكوين علاقات زملاء العمل/
يعتمد تكوين علاقات زملاء العمل على الشراكة الفعالة والروابط القوية والاهتمامات المشتركة. وتزداد هذه الروابط بشكل كبير، خصوصاً عند حدوث الضغوط والأزمات؛ فإن الجميع يلتفون حول بعضهم البعض مثل رجال الدفاع المدني أو المواقف المهددة للحياة.
- لماذا يصعب الحفاظ على العلاقات بين زملاء العمل؟
تمر علاقات زملاء العمل بأحوال مختلفة من الضغوط والأزمات والانفعالات وهذه الظروف تتأثر بسلوك وتصرفات زملاء العمل والتي لها تأثير كبير على علاقات الزملاء مع بعضهم البعض. لقد حدد " ليونارد سايلز" سبع حالات تمثل علاقات العمل الجانبية تحدياً صعباً؛ لأن الناس يعملون في إدارات ومجموعات مختلفة وهي:
1-الاتصالات خارج المجموعة في مقابل الاتصالات داخل المجموعة: تؤثر الاتصالات الخارجية بين زملاء العمل على الاتصالات الداخلية في بيئة العمل من حيث التفاهم والاهتمامات والقيم المشتركة.
2-عدم انتظام الاتصال: عندما يزداد تفاعل زملاء العمل سيلجؤون لتطوير أساليب اتصالهم ببعض.
3-التناسق بين الأعمال الروتينية والأهداف الفرعية: إن الاتصالات المتناسقة بين إدارات العمل تزيد من نجاح العمل والعكس عندما ينعدم هذا التنسيق خصوصاً في الأعمال الروتينية.
4-عدم الاستقرار في الشركة:
وجود الاضطرابات مهما كانت صغيرة في بيئة العمل يؤدي إلى عدم استقرارها والكثير من هذه الاضطرابات ينشأ بسبب العلاقات الداخلية (الاتصال) بين العاملين.
5-الاتصالات المتكررة مطلوبة:
يعتبر تكرار الاتصال أمراً مطلوباً في بعض الأعمال التي تحتاج إلى التحليل والنقاش والاستكشاف، لذا فالأمر يتطلب الصبر والمساندة المشتركة بين زملاء العمل.
6-الغموض الكثير:
في حالات كثيرة ينشأ الشك أو عدم الوضوح في علاقات الزملاء في بيئة العمل وقد يكون سببها عدم تحديد الاحتياجات وعلاقة أحد المدراء بالمسألة.
7-تدفق مستمر من الأدوار الجديدة:
إنشاء الوظيفة الجديدة دون النظر إلى آثار تلك الوظائف الجديدة على وظائف ومهام الآخرين.
الفصل الثاني
تطوير علاقات إيجابية بين زملاء العمل
- المبادئ الإرشادية/
يتعرض كل فرد في بيئة عمله إلى معاملة قاسية، ولكن إذا كانت هذه المعاملة القاسية تمنع الفرد من تحقيق أهدافه والشعور بالرضا؛ فإن هذا يضاعف المشكلة مما يجعل الفرد موجوداً بجسده منفصلاً بعواطفه عن زملاء بيئة العمل.
- مقترحات لتطوير علاقات إيجابية بين زملاء العمل
1-تأكيد الأهداف المشتركة والتأثير المتبادل في العلاقات.
2-الاتصال بشكل مفتوح واختيار الافتراضات والاعتقادات بشكل علني .
- بناء علاقات أفضل بين الزملاء/
إن من الحاجات المشتركة بين زملاء العمل هي الحاجة إلى النجاح والحاجة إلى القبول من قبل الآخرين، ومن الطبيعي أن يتنافس زملاء العمل على ثلاثة أمور وهي: المال والترقيه والتقدير. ويصرفون جل وقتهم فيها، وعندما يزداد معيار المنافسة يبدأ انتقاد الزملاء بعضهم لبعض مما يخل بجانب حاجة القبول مما ينذر بإعاقة العمل. لذا على زملاء العمل أن يتعلموا كيف يشتركوا في هاتين الحاجتين (النجاح والقبول) بصورة تقود إلى النجاح المشترك.
- وضع احتياجات الآخرين في الاعتبار/
يجب التعامل مع زملاء العمل باعتبارهم أناس يمتلكون أحاسيس وأفكاراً وطرقاً مختلفة عن بعضهم البعض، ولنتعامل بمبدأ ( ما تزرعه تحصده) فإذا زرعت ورداً جنيت ورداً وإذا زرعت شوكاً فلك أن تتحمل ما يأتيك من الألم والمصاعب!!.
إن أحد أهم العوامل لبناء العلاقات الإيجابية مع الزملاء هو التعاطف (وهو القدرة على أن تشعر بما يشعر به موظف آخر) من خلال فهم نفسياتهم ومعايشتهم مما يوجد نوعاً من الوفاق والألفة مما يزيد مساحة الأرض المشتركة بين زملاء العمل.
- تطوير أرضية مشتركة/
قد يصعب حل المشاكل في بيئات عمل تنعدم فيها وجود أرضية مشتركة بين زملاء العمل؛ لذا من المهم يساهم في تكوين أرضية مشتركة بين زملاء العمل منها:
1-الشبكة: وهي مجموعة من الناس تعمل داخل وخارج المجموعة لزيادة التوافق والملاءمة بين المجموعة، وهم جميعاً يشتركون بنفس القيم والأهداف ومساندة كل منهم الآخر مساندة قيمة، وربما تكون هذه المجموعات غير رسمية ويكون لها تأثير قوي سواء في البناء أو الهدم لبيئة العمل.
2-كن متيقظاً للحاجة إلى تكوين تكتل/
وذلك بترتيب لقاءات غير رسمية واستثمرها فيما يلي:
-أنصت واستمع لكل الأخبار بشكل دقيق.
-انتبه للإشارات غير المنطوقة من الناس.
-تحدث عن الأهداف المشتركة في الاجتماعات الرسمية وغير الرسمية.
-تجنب الجدال ووجه المجموعة بهدوء.
3-الاستشارة/
من الأشياء الأساسية التي يعتمد عليها في بناء علاقات إيجابية هي (المرونة) مما يتيح المشاركة بالآراء والأفكار بشكل مفتوح والتعامل مع المواقف والأشخاص بشكل مرن، ونجد أن هذا وذاك يصب في تعزيز العلاقات التعاونية بين زملاء العمل.
- تجنب التصرفات التي تثير غضب زملائك/
في فرق العمل يندر أن تكون هناك نزاعات أو خلافات شخصية، ولكنها ربما تتعلق بأسباب أخرى منها:
1-عدم التوافق: وقد يكون هذا في عدم التوافق الزمني أو الاهتمام أو ربما الجهد مما يجعل بعض الموظفين يشعر بالظلم أو ازدحام الأعمال لافتقار الآخرين الالتزام والجدية في أدائهم.
2-تولي السلطة غير المناسبة/
إن محاولة أحد الموظفين الاضطلاع بالسلطة غير المناسبة والتحكم بإصدار الأوامر سوف تسبب استياء من قبل زملائه في العمل، وربما رفضوا كل أفكاره حتى ولو كانت صحيحة.
3-التكبر والغطرسة/
إن التصرف بطريقة التكبر والغطرسة تجعل زملاء العمل يبحثون عن الطرق التي يرفضون بها ما يقترحه زميلهم صاحب الكبر والغطرسة والتعالي، وفي النهاية المتضرر الوحيد من هذا السلوك ليس صاحب السلوك فحسب؛ بل المهام والأعمال المكلف بها.
4-الإذعان الشديد لزملائك/
إن الإذعان المفرط من قبل المسؤول لآراء الزملاء في كل صغيرة وكبيرة قد يصيب زملاء العمل بالإحباط واهتزاز ثقتهم بذلك المسؤول؛ لذا انتبه من الوقوع في شرك الإذعان المفرط.
الفصل الثالث
إنجاح علاقات زملاء العمل
- جعل علاقات الزملاء بناءة تماماً/
هناك ست صفات لقيام علاقات بناءة بين زملاء العمل وهي:
1-موازنة العاطفة مع العقل: لا بد أن يكون هناك توازن بين العاطفة والعقل فالعاطفة تدعونا دائماً إلى الاندفاع للأمور بينما يدعونا العقل إلى التحكم والتبصر، فعند حدوث اتخاذ قرار في جو من الغضب قد يكون ذلك مجازفة ما لم يصاحبها حكمة العقل والتروي فالموازنة مطلوبة لمصلحة العمل والعاملين.
2-العمل نحو تحقيق التفاهم المشترك/
عندما يشعر الطرفان بأن النتائج مرضية للطرفين يصبح هناك نوع من الرضا والتفاهم المشترك، فكلما زادت مساحة الرضا زادت مساحة التفاهم المشترك الذي يرتقي بأداء الجميع.
3-بناء اتصالات جيدة وقوية/
إن بناء التفاهم المشترك يتطلب اتصالاً قوياً وفعالاً، وإن الاتصالات الفعالة تمكننا من بناء بيئة عمل متميزة وراقية وفاعلة على مستوى العمل والعاملين.
4-كن جديراً بأن يعتمد عليك/
لا تعتبر الاتصالات فاعلة ما لم تقم على جانب الثقة. فالالتزام الضعيف أسوأ من وجود التزام على الإطلاق، وعند انعدام الالتزام تنعدم الثقة، لذا فالثقة والالتزام بالعمل جدير بأن يعزز علاقات الزملاء مع بعضهم البعض في التغلب على الخلافات والنزاعات، بل في تقدم العمل وتطويره.
5-استخدام الإقناع بدلاً من الإكراه/
إن الإقناع وليس الإكراه هو الذي يبني علاقات وطيدة وسليمة خالية من الحقد والشحناء بين زملاء العمل.
6-تعلم القبول المشترك/
لا شك أن قبول الزملاء لبعضهم البعض كما هم سوف يساهم في زيادة قدرتهم على حل المشاكل بفاعلية.
- حل الخلافات بين زملاء العمل/
قد تتعثر علاقة الزملاء بعضهم ببعض لوجود بعض الحواجز والتي تقف حائلاً في وجه التفاهم ومنها:
-سوء الفهم.
-عدم حسن الظن.
-الاتصال الرديء.
- عوامل بناء العلاقات الإيجابية مع زملاء العمل/
1-ابدأ بالسؤال: ما الذي يهتمون به؟ في الغالب نجد أننا لا نفهم حتى أقرب الناس إلينا والسبب يعود إلى عدم تركيزنا على اهتمامات الآخرين.
2-حدد الاهتمامات: بمعنى تفهم رغبات واحتياجات وآمال الآخرين، وكذلك عليك أن تدرك المخاوف التي لها علاقة بعلاقتك مع زملائك.
3-حدد القدرة على الفهم: قد ينظر شخصان إلى المشكلة من وجهتي نظر مختلفتين مما يسبب خلاف في حل المشكلة، لذا عليك أن تتفهم وجهة نظر زميلك؛ لأن ذلك سيحسن من علاقتك به.
4-انتهز الفرصة لتعلم شيئاً جديداً : التعلم ليس له نهاية فاستغل وقتك لتعلم الجديد والمفيد مهما بلغت خبرتك ومعرفتك ومهما كان مصدر المعلومة.
5-كن واثقاً ومنفتحاً: إن ميزة الانفتاح والمرونة في تقبل المعلومات الجديدة والآراء المغايرة لوجهة نظرك، تعد أهم ركائز العلاقات الإيجابية بين الزملاء.
6-اعرف ظروفهم:
إن معرفتك بظروف زملائك في العمل تساعد على التغلب على تركيزك على نفسك فقط، حيث تُشعر زملاءك باهتمامك بهم مما يجعلهم يهتمون بك.
7-اعكس الأدوار:
حاول أن تتخيل موقفاً لشخصٍ ما، قد يكون حدث بينكما موقف سلبي ثم بعد ذلك قم بتبديل الأدوار بينكما بحيث تنظر لنفسك من وجهة نظر زميلك.
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr1121.html
- فكرة الكتاب/
غالباً ما يحدث سوء الفهم في محيط العمل بين الزملاء والتي يكون منشؤها إما شخصياً أو مهنياً، مما يؤثر على جودة العمل. وهذا الكتاب يعطيك الآليات والوسائل التي من شأنها أن تحسن وترتقي بعلاقتنا وتعاملنا مع زملاء العمل لتصبح بيئة العمل أكثر إنتاجاً وتفاهماً وتعاوناً لتؤدي إلى الاستقرار النفسي والوظيفي.
الفصل الأول
ما هي علاقات زملاء العمل؟
يشتغل العاملون في محيط عملهم كل بدوره وذلك ليحققوا أهداف المنظمة بشكل منسق ومنتظم، فيعكسوا بيئة المنظمة الفاعلة.
- أهمية علاقات زملاء العمل/
في محيط العمل يتم تقسيم العمل على العاملين مما يوفر نوعاً من العدل والموازنة بين العاملين، فكل يؤدي عمله المنوط به، ثم تأتي مرحلة إعادة تجميع هذا العمل المقسم وهو الذي نقصد به العلاقة والتعامل بين زملاء العمل، ولضمان تناغم وانسجام هذه العلاقة وتجنب الازدواجية يجب أن يكون رئيس العمل على درجة عالية من المهارة والخبرة لتحقيق الانسجام الفعال سواء كان أفقياً أو رأسياً بنشر الوعي والشفافية بين العاملين.
- الاتصال- ذلك العامل الحيوي/
يعد الاتصال من أهم ركائز نجاح المنظمات واستمرار حيويتها ونشاطها، فالاتصال هو الذي يصنع النجاح أو الفشل . إن الاتصال: إما أنه يساهم في بناء فريق العمل أو يهدمه؛ وذلك لاعتماده على تحسين العلاقات وتوافر المعلومات .
- تحتاج كل بيئة عمل إلى وجود أشخاص ممن يسمون بـ "قادة الرأي" ومن صفاتهم:
1-الاطلاع الممتاز على المواقف.
2-التعبير عن آرائهم في مجال سلطتهم.
3-السرعة في اتخاذ القرار.
4-أكثر ذكاءً في المهارات الشفهية.
5-أكثر حرصاً على النشاطات المهنية واللقاءات.
6-أكثر اتصالاً مع المعلومات الخارجية كالصحف والمحاضرات ووسائل الإعلام والاتصال.
- تكوين علاقات زملاء العمل/
يعتمد تكوين علاقات زملاء العمل على الشراكة الفعالة والروابط القوية والاهتمامات المشتركة. وتزداد هذه الروابط بشكل كبير، خصوصاً عند حدوث الضغوط والأزمات؛ فإن الجميع يلتفون حول بعضهم البعض مثل رجال الدفاع المدني أو المواقف المهددة للحياة.
- لماذا يصعب الحفاظ على العلاقات بين زملاء العمل؟
تمر علاقات زملاء العمل بأحوال مختلفة من الضغوط والأزمات والانفعالات وهذه الظروف تتأثر بسلوك وتصرفات زملاء العمل والتي لها تأثير كبير على علاقات الزملاء مع بعضهم البعض. لقد حدد " ليونارد سايلز" سبع حالات تمثل علاقات العمل الجانبية تحدياً صعباً؛ لأن الناس يعملون في إدارات ومجموعات مختلفة وهي:
1-الاتصالات خارج المجموعة في مقابل الاتصالات داخل المجموعة: تؤثر الاتصالات الخارجية بين زملاء العمل على الاتصالات الداخلية في بيئة العمل من حيث التفاهم والاهتمامات والقيم المشتركة.
2-عدم انتظام الاتصال: عندما يزداد تفاعل زملاء العمل سيلجؤون لتطوير أساليب اتصالهم ببعض.
3-التناسق بين الأعمال الروتينية والأهداف الفرعية: إن الاتصالات المتناسقة بين إدارات العمل تزيد من نجاح العمل والعكس عندما ينعدم هذا التنسيق خصوصاً في الأعمال الروتينية.
4-عدم الاستقرار في الشركة:
وجود الاضطرابات مهما كانت صغيرة في بيئة العمل يؤدي إلى عدم استقرارها والكثير من هذه الاضطرابات ينشأ بسبب العلاقات الداخلية (الاتصال) بين العاملين.
5-الاتصالات المتكررة مطلوبة:
يعتبر تكرار الاتصال أمراً مطلوباً في بعض الأعمال التي تحتاج إلى التحليل والنقاش والاستكشاف، لذا فالأمر يتطلب الصبر والمساندة المشتركة بين زملاء العمل.
6-الغموض الكثير:
في حالات كثيرة ينشأ الشك أو عدم الوضوح في علاقات الزملاء في بيئة العمل وقد يكون سببها عدم تحديد الاحتياجات وعلاقة أحد المدراء بالمسألة.
7-تدفق مستمر من الأدوار الجديدة:
إنشاء الوظيفة الجديدة دون النظر إلى آثار تلك الوظائف الجديدة على وظائف ومهام الآخرين.
الفصل الثاني
تطوير علاقات إيجابية بين زملاء العمل
- المبادئ الإرشادية/
يتعرض كل فرد في بيئة عمله إلى معاملة قاسية، ولكن إذا كانت هذه المعاملة القاسية تمنع الفرد من تحقيق أهدافه والشعور بالرضا؛ فإن هذا يضاعف المشكلة مما يجعل الفرد موجوداً بجسده منفصلاً بعواطفه عن زملاء بيئة العمل.
- مقترحات لتطوير علاقات إيجابية بين زملاء العمل
1-تأكيد الأهداف المشتركة والتأثير المتبادل في العلاقات.
2-الاتصال بشكل مفتوح واختيار الافتراضات والاعتقادات بشكل علني .
- بناء علاقات أفضل بين الزملاء/
إن من الحاجات المشتركة بين زملاء العمل هي الحاجة إلى النجاح والحاجة إلى القبول من قبل الآخرين، ومن الطبيعي أن يتنافس زملاء العمل على ثلاثة أمور وهي: المال والترقيه والتقدير. ويصرفون جل وقتهم فيها، وعندما يزداد معيار المنافسة يبدأ انتقاد الزملاء بعضهم لبعض مما يخل بجانب حاجة القبول مما ينذر بإعاقة العمل. لذا على زملاء العمل أن يتعلموا كيف يشتركوا في هاتين الحاجتين (النجاح والقبول) بصورة تقود إلى النجاح المشترك.
- وضع احتياجات الآخرين في الاعتبار/
يجب التعامل مع زملاء العمل باعتبارهم أناس يمتلكون أحاسيس وأفكاراً وطرقاً مختلفة عن بعضهم البعض، ولنتعامل بمبدأ ( ما تزرعه تحصده) فإذا زرعت ورداً جنيت ورداً وإذا زرعت شوكاً فلك أن تتحمل ما يأتيك من الألم والمصاعب!!.
إن أحد أهم العوامل لبناء العلاقات الإيجابية مع الزملاء هو التعاطف (وهو القدرة على أن تشعر بما يشعر به موظف آخر) من خلال فهم نفسياتهم ومعايشتهم مما يوجد نوعاً من الوفاق والألفة مما يزيد مساحة الأرض المشتركة بين زملاء العمل.
- تطوير أرضية مشتركة/
قد يصعب حل المشاكل في بيئات عمل تنعدم فيها وجود أرضية مشتركة بين زملاء العمل؛ لذا من المهم يساهم في تكوين أرضية مشتركة بين زملاء العمل منها:
1-الشبكة: وهي مجموعة من الناس تعمل داخل وخارج المجموعة لزيادة التوافق والملاءمة بين المجموعة، وهم جميعاً يشتركون بنفس القيم والأهداف ومساندة كل منهم الآخر مساندة قيمة، وربما تكون هذه المجموعات غير رسمية ويكون لها تأثير قوي سواء في البناء أو الهدم لبيئة العمل.
2-كن متيقظاً للحاجة إلى تكوين تكتل/
وذلك بترتيب لقاءات غير رسمية واستثمرها فيما يلي:
-أنصت واستمع لكل الأخبار بشكل دقيق.
-انتبه للإشارات غير المنطوقة من الناس.
-تحدث عن الأهداف المشتركة في الاجتماعات الرسمية وغير الرسمية.
-تجنب الجدال ووجه المجموعة بهدوء.
3-الاستشارة/
من الأشياء الأساسية التي يعتمد عليها في بناء علاقات إيجابية هي (المرونة) مما يتيح المشاركة بالآراء والأفكار بشكل مفتوح والتعامل مع المواقف والأشخاص بشكل مرن، ونجد أن هذا وذاك يصب في تعزيز العلاقات التعاونية بين زملاء العمل.
- تجنب التصرفات التي تثير غضب زملائك/
في فرق العمل يندر أن تكون هناك نزاعات أو خلافات شخصية، ولكنها ربما تتعلق بأسباب أخرى منها:
1-عدم التوافق: وقد يكون هذا في عدم التوافق الزمني أو الاهتمام أو ربما الجهد مما يجعل بعض الموظفين يشعر بالظلم أو ازدحام الأعمال لافتقار الآخرين الالتزام والجدية في أدائهم.
2-تولي السلطة غير المناسبة/
إن محاولة أحد الموظفين الاضطلاع بالسلطة غير المناسبة والتحكم بإصدار الأوامر سوف تسبب استياء من قبل زملائه في العمل، وربما رفضوا كل أفكاره حتى ولو كانت صحيحة.
3-التكبر والغطرسة/
إن التصرف بطريقة التكبر والغطرسة تجعل زملاء العمل يبحثون عن الطرق التي يرفضون بها ما يقترحه زميلهم صاحب الكبر والغطرسة والتعالي، وفي النهاية المتضرر الوحيد من هذا السلوك ليس صاحب السلوك فحسب؛ بل المهام والأعمال المكلف بها.
4-الإذعان الشديد لزملائك/
إن الإذعان المفرط من قبل المسؤول لآراء الزملاء في كل صغيرة وكبيرة قد يصيب زملاء العمل بالإحباط واهتزاز ثقتهم بذلك المسؤول؛ لذا انتبه من الوقوع في شرك الإذعان المفرط.
الفصل الثالث
إنجاح علاقات زملاء العمل
- جعل علاقات الزملاء بناءة تماماً/
هناك ست صفات لقيام علاقات بناءة بين زملاء العمل وهي:
1-موازنة العاطفة مع العقل: لا بد أن يكون هناك توازن بين العاطفة والعقل فالعاطفة تدعونا دائماً إلى الاندفاع للأمور بينما يدعونا العقل إلى التحكم والتبصر، فعند حدوث اتخاذ قرار في جو من الغضب قد يكون ذلك مجازفة ما لم يصاحبها حكمة العقل والتروي فالموازنة مطلوبة لمصلحة العمل والعاملين.
2-العمل نحو تحقيق التفاهم المشترك/
عندما يشعر الطرفان بأن النتائج مرضية للطرفين يصبح هناك نوع من الرضا والتفاهم المشترك، فكلما زادت مساحة الرضا زادت مساحة التفاهم المشترك الذي يرتقي بأداء الجميع.
3-بناء اتصالات جيدة وقوية/
إن بناء التفاهم المشترك يتطلب اتصالاً قوياً وفعالاً، وإن الاتصالات الفعالة تمكننا من بناء بيئة عمل متميزة وراقية وفاعلة على مستوى العمل والعاملين.
4-كن جديراً بأن يعتمد عليك/
لا تعتبر الاتصالات فاعلة ما لم تقم على جانب الثقة. فالالتزام الضعيف أسوأ من وجود التزام على الإطلاق، وعند انعدام الالتزام تنعدم الثقة، لذا فالثقة والالتزام بالعمل جدير بأن يعزز علاقات الزملاء مع بعضهم البعض في التغلب على الخلافات والنزاعات، بل في تقدم العمل وتطويره.
5-استخدام الإقناع بدلاً من الإكراه/
إن الإقناع وليس الإكراه هو الذي يبني علاقات وطيدة وسليمة خالية من الحقد والشحناء بين زملاء العمل.
6-تعلم القبول المشترك/
لا شك أن قبول الزملاء لبعضهم البعض كما هم سوف يساهم في زيادة قدرتهم على حل المشاكل بفاعلية.
- حل الخلافات بين زملاء العمل/
قد تتعثر علاقة الزملاء بعضهم ببعض لوجود بعض الحواجز والتي تقف حائلاً في وجه التفاهم ومنها:
-سوء الفهم.
-عدم حسن الظن.
-الاتصال الرديء.
- عوامل بناء العلاقات الإيجابية مع زملاء العمل/
1-ابدأ بالسؤال: ما الذي يهتمون به؟ في الغالب نجد أننا لا نفهم حتى أقرب الناس إلينا والسبب يعود إلى عدم تركيزنا على اهتمامات الآخرين.
2-حدد الاهتمامات: بمعنى تفهم رغبات واحتياجات وآمال الآخرين، وكذلك عليك أن تدرك المخاوف التي لها علاقة بعلاقتك مع زملائك.
3-حدد القدرة على الفهم: قد ينظر شخصان إلى المشكلة من وجهتي نظر مختلفتين مما يسبب خلاف في حل المشكلة، لذا عليك أن تتفهم وجهة نظر زميلك؛ لأن ذلك سيحسن من علاقتك به.
4-انتهز الفرصة لتعلم شيئاً جديداً : التعلم ليس له نهاية فاستغل وقتك لتعلم الجديد والمفيد مهما بلغت خبرتك ومعرفتك ومهما كان مصدر المعلومة.
5-كن واثقاً ومنفتحاً: إن ميزة الانفتاح والمرونة في تقبل المعلومات الجديدة والآراء المغايرة لوجهة نظرك، تعد أهم ركائز العلاقات الإيجابية بين الزملاء.
6-اعرف ظروفهم:
إن معرفتك بظروف زملائك في العمل تساعد على التغلب على تركيزك على نفسك فقط، حيث تُشعر زملاءك باهتمامك بهم مما يجعلهم يهتمون بك.
7-اعكس الأدوار:
حاول أن تتخيل موقفاً لشخصٍ ما، قد يكون حدث بينكما موقف سلبي ثم بعد ذلك قم بتبديل الأدوار بينكما بحيث تنظر لنفسك من وجهة نظر زميلك.
رابط المصدر:http://www.hrdiscussion.com/hr1121.html
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)